做城投代建生意，可能没有那么简单虽然城投代建需求大幅增长，且城投是相对不错的委托方，但房企要开拓城投代建业务，并没有想象中那么简单，过程中会面临几个挑战：首先，大部分城市，都有开发能力过关的平台公司。很多平台类公司确实没有自主开发能力，但其实很多城市并不缺乏开发能力过关的国资房企。其实有很多城投的自主开发能力已经比较成熟，甚至成了当地市占率的领跑者。我们之前交流的国资房企，他们之所以也想做代建，就是希望拿下本地城投体系内兄弟公司的订单来做。该公司总经理表示，他们开拓本土平台类公司的代建业务，核心优势是他们是本土体系内的国企，与其他平台公告，同根同源，他们更懂委托方的需求，合作起来会更顺畅。而且，作为本市具有开发能力的国企，长期深耕当地，他们在信用、口碑、客群等方面都更有优势。更重要的是，相比外来代建公司做完项目就撤走，他们会对项目进行兜底，能对交付后的项目长期负责。相当于外来代建公司属于行商，他们属于坐商，在合规性和安全性方面会更好。他们深耕本地，在代建价格上也更有竞争力，主打物美价廉。因为团队就是当地的，操盘成本可以对冲。综合来看，品牌代建公司要拿下城投订单，可能会面临着跟本土国资房企竞争，胜算未必很大。管好进度、质量、安全，项目开发更有序，戳此了解其次，城投对资金的需求同样很大。地产代建发展经历了3个阶段：第一个阶段，代建主要输出开发能力，赚的是项目建设与管理的钱，比较像打工，赚的是辛苦钱。第二个阶段，代建主打品牌溢价，除了赚代建费，还能赚品牌背后的项目溢价。第三个阶段，房地产市场急剧下行，委托方的需求变成了资金需求，代建主要输出信用能力。对于城投来说，前两年兜底拿了很多高价地，在算账和资产处置过程中，压力比较大。现在很多城投找代建公司就是为了把土地盘活，把钱收回来，核心是解决现金流问题。所以城投对代建方的资金需求也很大。房企看中城投的管理费，城投看中房企的资金，他们更倾向在重资产端进行股权合作。这就要求代建公司必须具备整合金融资源的能力，或者直接能带资进组。对于代建公司而言，要么输出信用能力，引入资金合作，要么自己出资。但大部分民营代建公司都缺乏信用，只有少部分国央企代建公司具备这个优势。比如绿城管理为了做城投生意，直接将服务前置到拿地阶段。即在城投公司准备拿地时就开始介入，协助他们做可行性研究，帮他们把开发框架、投资计划等做出来，甚至直接去帮他们跟土地部门谈判，协助他们拿到利润空间更高的项目。拿下能赚钱的项目后，绿城管理再去引入金融机构，组成一个“城投公司+代建企业+金融机构”的模式。这种模式下，城投就变成了拿地主体，所有开发是代建公司负责，金融机构出资，三方联合把项目做出来。第三，城投非常看重合规性，对引进代建比较谨慎。城投拿了大量的土地后，一般会分三种情况处理：自主开发、合作开发、暂缓处理。事实上，很多城投公司对土地开发的迫切性并没有想象中那么强。如果他们暂时不开发，短期内，他们可以拿土地做抵押，发城投债，快速收回拿地成本，长期来看，则可以等到市场回暖时，将土地挂牌转让。为什么城投要暂缓处理，一方面是确实没资金没能力，另一方面是对引入代建非常谨慎。原因在于，对他们而言，合规性是第一位的。但目前代建行业缺乏相应的法律法规，这导致很多城投在引入代建公司是缺乏依据，比如代建费用要算什么科目，代建费到底按照几个点算？这些问题都很可能会引发各种风险，很多平台公司会选择等。而目前代建行业缺乏标准，这导致很多地方城投代建费用支出难，在费用审批环节很可能审核通不过，很多城投干脆拿了地后会选择暂缓开发。戳我，了解让项目达期达产达效的管理神器
国资代建对代建方提出了更高的考验国资代建作为抢手香饽饽，在选择合作方时自然拥有较高的话语权。这类委托方由于自身属性，既要求项目有一定的经济效应，同时也要会强调社会效应，有的还会提出单项创优的要求。传统的民企代建往往是以经济价值实现为目标的，相比之下，国资代建这种“既要……又要……还要”的模式，对委托方的能力要求不言而喻。1、国资代建，必须做到合规先行在政府及央国企城投的办事流程中，合规性是放在第一位的。这一点，国资代建项目也不例外。从招投标环节开始，国资代建就体现出与商业代建的明显差异。民企代建可以走定向邀标，双方可以先沟通、磨合，各项条款达成一致再签约确立合作关系，一旦合约落定便可快速启动项目开发动作。而国资代建有严格的合规性要求，必须采取公开招标。招标前双方很难有机会进行全面的沟通，代建方对于委托方的核心诉求和关注点很难理解到位。比如城投委托代建的项目，大多不太强调开发效率，相反的，更强调安全合规，这一点与追求经济效益的民企代建是截然不同的。2、审批和汇报层次多，流程较复杂众所周知，无论是政府机构，还是央国企城投都有集体决策的习惯，尤其是重要的决策必须逐级汇报，层层审批，决策的时效性和灵活性不及民企。正因为如此，很多决策或流程一旦定下来，后面想要再推翻就很难了。无论是超纲的决策还是意外的决策，都会使得双方陷入极其被动的局面。3、区域化属性强，经验难以全国复制地产代建目前仍处于成长期，业内并不存在统一的行规或标准。国资代建方面，各地的法规不同、政府及企事业单位的风格迥异，都使得代建方很难找到一个放诸四海而皆准的标准化流程。4、委托方缺专业背景，双方存在沟通难度过去地产代建以商业代建为主，委托方多为中小型房企，这类委托方找代建的目的，往往是“傍大款”——借助代建方的开发能力或品牌效应，让项目实现更好的销售溢价或去化效果。而政府代建和城投代建类项目中，委托方大多对地产开发的理解不太透彻，双方在沟通上天然缺乏共同语言的基础，代建方不仅要有自己的方案，还要有充分的理由论证自己的方案。换言之，既要让对方明白“是什么”，还要解释“为什么”。这类委托方对于项目管理一般是抓大放小，粗中有细，他们要求代建方给出流程或方案都是非常明确的、细致的、可信服的。比如所有国资项目都有审计考量，合同外的工程增项对他们来说会是非常棘手的问题。代建方不得不在成本规划和过程管控上做得更加严谨细致。
充分前置和精细化管理是国资代建的基本要求国资代建前景广阔，但也不难发现，这个领域不是所有企业都能轻易介入的。目前来看，拥有一定国资背景的代建企业，在于委托方的衔接上会更加顺畅。比如金地管理，背靠金地集团这棵大树，既有国企基因的同时又有市场化的高效机制，在国资代建领域已取得一定成效，以下我们就结合他的一些做法，谈谈国资代建的突破点。1、管理动作充分前置，并做到更加精细化如前文所言，国资代建普遍存在合规要求高、流程长审批多的特点，如果像民企代建项目一样，出现较多的变更或扯皮事件，很可能导致项目开发过程中断或者节点滞后。针对这一特点，代建方充分发挥主观能动性，将管理动作充分前置，让管理流程和管理标准更加精细化。以金地管理为例，为了弥补公开招标造成的前期沟通不充分、流程处理不灵活的情况，金地管理会在充分研究招标文件，从中了解委托方隐藏的核心诉求和经营性的要求，拉通代建公司的管理体系、招采标准，针对性的制定招标文件进行详细描述，比如技术要求、构造做法都要在招标文件里面输出，解决后期的时效损失。又如，在总分包招标过程中，严格执行施工图招标的标准，从一开始就锁定合同的工程范围、界面，减少后期的扯皮情况；对于设计单位招标过程中，会提前对未来可能出现的问题预判，并在招标文件中体现。对设计单位的入围条件和设计关键负责人的要求做详尽描述，同时，对设计过程的违约情况也进行明确的罚责约定。诸如此类的动作，最大化的将项目开发过程中的常见问题前置解决。2、自成一套管理体系，并与代建方做好衔接面对不同区域、不同属性的国资委托方，代建方如果一个个项目去定制方案，显然是算不过账的。为提高双方的沟通效率和磨合效果，代建方必须输出完善的、成熟的项目管理体系和管理流程，并将自家的体系与委托方的制度及流程做好衔接，达到事半功倍的效果。某代建企业在2018年就推出了自己的标准，这套标准包含了产品指标、运营指标、服务指标、供应商指标等，不同星级匹配不同的质量、成本、供应商标准。给委托方提供菜单式的选择，有效的提高了双方的沟通效率。还有代建企业建立了“服务金三角模型”，形成了针对委托方的服务白皮书、代建服务质量体系、委托方驾驶舱，全方位提升代建服务力。委托方驾驶舱：通过数字看板，实现经营数字的可视化，让委托方能实时掌握项目的经营数据，信息透明。委托方服务白皮书：一份委托方服务指南，针对代建项目全过程的敏感问题、重要问题进行全面的释疑，主动和委托方进行前置沟通。代建服务质量体系：对服务过程中的服务质量，做了定性、定量的分级，来指导操盘过程中的服务品质提升，让委托方有更好的服务感受和沟通体验。甚至会为委托方的个人、项目以及公司提供增值衍生服务，比如专业培训、深度考察、公司管理体系梳理等，创造超出预期的服务体验。标准的建立，一方面能让委托方对代建方有基本的认知，常规化问题不需再做额外的解读或扯皮；双方只需要求同存异即可。另一方面，双方有了沟通的基础，能更高效的达成共识。同时，这也是代建方项目管理能力的全方位输出，更能增进委托方的信任感。综上，我们认为，和传统的商业代建相比，国资代建的市场前景广阔，但对代建企业的开发能力、企业资质要求也更高。后来者若想弯道超车，恐怕真得下苦功夫了。点击下图，了解详情↓
