保健品市场盘子越来越大，“老大哥”汤臣倍健却越活越回去。

《2024二季度消费新潜力白皮书》显示，2024年第二季度线上保健食品市场销售同比增长5.0%，整体销售额超过319亿元。

而据汤臣倍健财报，上半年营收46.13亿元，较同期较上年同期下降 17.56% ；归属于上市公司股东的净利润 8.91亿元，较上年同期下降 42.34%。

曾经的保健品一哥，汤臣倍健老态尽显。

明明赛道一片向好，而汤臣倍健自己却越来越卖不动了？

表面上看，汤臣倍健利润腰斩，是因为销售费用开支太大，半年花了18.22亿元，其中5.22亿是广告费。

但深层的原因是，汤臣倍健找不准自己的定位，花钱花不到点子上，营销费用打了水漂。

打开购物平台，搜索汤臣倍健，会发现排名前三的产品始终是老三样：蛋白粉、钙片和维生素。

在汤臣倍健刚面世的时代，这些产品在中国市场上足够新鲜，捎带着把“保健品”的概念深深刻进了消费者的心智。

但二十多年过去，保健品需求越来越个性化、差异化、功能化，消费者恨不得眼耳鼻舌、五脏六腑、失眠焦虑……不管什么需求，都各来一种补剂，但汤臣倍健端上来的永远是老三样，根本满入不了消费者的法眼。

品牌老化，根源还是新品势能不足。

更麻烦的是，为了维持住品牌的价格和姿态，汤臣倍健还不能轻易降价，只好在广告和营销上想办法。

但消费者已经有充分认知的品类，也很难支持品牌溢价。

同样是一瓶维生素C，汤臣倍健一瓶78克的维c售价为85元，而多加2元就能在养生堂买到110.5克，消费者为啥要选前者呢?

毛利润是上去了，净利润却掉下来，整个一恶性循环。

汤臣倍健曾经的成功，在于敏锐察觉到，消费者“买保健品如买药”。

它把自己和线下药店生态深度绑定，消费者进门买完了药，总会琢磨琢磨自己最近身体不好，是不是得补充点营养。

仔细一看，密密麻麻全是汤臣倍健的产品，得，就是它了。

消费者买了单，药店赚了钱，品牌铺了货，妥妥三赢。

靠着这一手，汤臣倍健2010年成功上市，成了“国内保健品第一股”。到2012年，汤臣倍健的零售终端突破3万个，这些线下触点就是品牌的壁垒。

好景不长，没要几年电商崛起，在就诊都可以在互联网上进行的时代，消费者买点保健品实在没必要跑一趟药店。

成长于新场域的品牌，比如WonderLab，一开始就为电商而生，离消费者更近；

老药企涅槃重生，比如同仁堂、云南白药等等，靠着深厚的研发基础和品牌声誉翻身。

两下夹击，把依托于线下做生意的汤臣倍健整不会了。

一方面，汤臣倍健线下生意风生水起，对新趋势的察觉和转型本来就慢了一拍；另一方面，线下过大的包袱，也让品牌转型手忙脚乱。

单说一个价格体系，同款产品能卖出八百个不同的价格，一瓶钙片在抖音和京东的价格为74元，到了淘宝却变成了88元，甚至有的产品同款线上线下的售价可达三倍之差。

没人想心甘情愿做被割的韭菜，只能说汤臣倍健的电商转型还长得很。

在这个连mbti都能分出16种的高度个性化时代，谁能抓住个性化的需求，谁就能抢占消费者心智，成为品类的“代言人”。

汤臣倍健旗下的产品太多、太泛了。消费者能模模糊糊认识到汤臣倍健是一个不错的保健品品牌，却又想不起来它主要卖什么。

一句话概括：汤臣倍健只有国民度，缺乏精准度。

真要上手选购产品，还是更青睐于在细分赛道更垂、更专注的品牌。

恰如说到辣椒酱就会想起老干妈，对于汤臣倍健来说，它现在最缺乏的，就是极具差异性和代表性的核心产品。

前面提到过，保健品市场的规模仍然处在上升趋势中，关键在于消费者的需求高度个性化，品牌需要针对不同的需求和场景开发对应的产品。

这个市场足够大，容得下很多新品牌。

另一方面，从品牌心智的角度来说，主打的功能性越明确越好，甚至这个品牌就只做这一类产品，把这个功效与品牌名牢牢结合，让消费者忘都忘不掉。

品牌没有支撑、产品不够垂直、渠道管理混乱，这是导致汤臣倍健在保健品赛道掉队的直接原因。

更本质的原因是，综合性保健品品牌不是当前市场需要的。消费者不需要多而全的万能药，更关心能不能解决自己独有的健康焦虑。

当然，瘦死的骆驼比马大，汤臣倍健再怎么说，也是保健品赛道的老大哥，有充足的资源和空间来腾挪和转型，期待它找到属于自己的大单品。