1.1. 有效描述变革最著名的方法之一是变革平衡公式（Gleicher公式），它描述了组织需要在适当的地方克服变革阻力的因素

1.2. Gleicher公式

1.2.1. C=(D×V×F)＞R

1.2.2. 当对现状的不满程度(D)、对更好替代方案的愿景(V)和实现目标所采取的第一步行动(F)相结合，这三个因素的合力足以克服组织中的阻力(R)时，就会发生变革(C)

1.3. 内在风险

1.3.1. 组织内部对工作方式日益不满是一个强有力的工具，需要谨慎使用，以免增加阻力

1.3.2. 开发未来的愿景将需要一个具体而生动的愿景，包括：人们的工作有何变化，人们将不必再做什么，或者将开始做什么而现在却没有做

1.3.3. 在描述变革第一步时，确保他们是可实现的，并明确地将变革与愿景联系起来

1.3.4. 采取行动减少阻力，避免增加对变革的阻力

1.3.4.1. 坦率地说，就是“避免疏远别人”

1.3.4.2. 需要对利益相关方有很好的了解

2.1. 从根本上说，要在组织中实现可持续的信息质量和数据管理变革，培训和教育必须到位

2.2. 创新扩散(Diffusion of Innovations)

2.2.1. 创新扩散理论认为，变革是由占比很小(2.5%)的创新者引起的

2.3. 两个关键的挑战

2.3.1. 第一个关键的挑战，是突破早期使用者阶段

2.3.1.1. 这一阶段需要仔细管理变革，以确保早期使用者能够确定他们对现状的不满达到一定程度并坚持变革

2.3.1.2. 要达到“引爆点”，在创新的使用者足够多后就会成为主流

2.3.2. 第二个关键的挑战，是当创新从晚期大众进入落伍者阶段，团队需要接受的是他们不必让100%的人接受新的做事方式

2.3.2.1. 一定比例的群体可能会持续抵制变革，组织需要决定如何对待这一群体

2.4. 创新扩散的过程，以及最有效地扩散创新的渠道，是必须加以考虑和管理的

2.5. 创新扩散的关键要素

2.5.1. 创新(Innovation)

2.5.1.1. 个人或其他采纳方认为是新的想法、新做法或新目标

2.5.2. 沟通渠道(Communication channels)

2.5.2.1. 信息从一个人传到另一个人的途径

2.5.3. 时间(Time)

2.5.3.1. 创新被社会成员采纳的速度

2.5.4. 社会系统(Social system)

2.5.4.1. 为实现共同目标而共同解决问题的一组相互关联的单元

2.6. 创新采纳的五个阶段

2.6.1. 任何变革的采纳都遵循五步循环过程：从个人意识到创新（知悉）开始，到被说服相信创新的价值以及与他们的相关性（说服），最后达到对他们与创新的关系做出决策的程度

3.1. 人们在接受或拒绝一项创新或变革时，基本上都会做出理性选择

3.2. 问题的关键是，相对于以前的做事方式，创新总是有任何相对优势

3.3. 一旦人们看到所提的改进方案，就会询问改进方案是否与他们的生活、工作方式相兼容

3.4. 可测试性(Trialability)

3.4.1. 可测试性是指消费者对新工具或新技术进行验证的难易程度

3.5. 可观测性(Observability)

3.5.1. 可观测性是指创新可见度

3.5.2. 可观测的创新有助于通过正式或个人网络来推进交流，引起或正面或负面的反应，须就负面反馈制订处理计划

4.1. “启动变革”需要清晰并且令人信服的愿景、明确且快速的第一步、对现状的不满或紧迫感、指导联盟，以及避免变革推动者在开启变革之旅时可能落入陷阱的计划

4.2. 紧迫感/不满意感

4.2.1. 保持紧迫感非常重要，但由此产生的结果是，要警惕组织中出现新的不满意领域，以及信息管理变革如何帮助支持改进工作

4.3. 构建愿景

4.3.1. 最常见的误区是将项目范围与变革愿景混为一谈

4.3.2. 实现一个愿景可能需要诸多项目

4.3.3. 重要的是在设定愿景时要允许采取广泛的行动，这样在最初的“容易实现的目标”项目交付后，就不会为变革领导者建造出一条死胡同

4.4. 指导联盟

4.4.1. 如果将指导联盟的成员限制在只包括那些能够受到最直接受影响的利益相关方，那么将限制变革的有效性

4.4.2. 与愿景一样，重要的是不要将监督具体可交付成果交付的项目指导小组与指导和发展组织变革愿景的联盟混淆

4.5. 相对优势和可观测性

4.5.1. 证明这种方法能够为组织中的其他项目带来相对优势，有助于扩大指导联盟，并确定变革项目能够支持新的紧迫性或不满意领域

5.1. 一旦建立了数据管理计划，就必须有持续的项目支持，而持续的沟通能够促进对项目的理解和支持

5.2. 如果沟通是双向的，那么沟通计划可以通过让利益相关方分享关注点与想法来加强合作伙伴之间的关系

5.3. 沟通原则

5.3.1. 任何沟通的目的都是向接收者传递消息

5.3.2. 总体沟通计划和每个单独的沟通计划都应该

5.3.2.1. 有明确的目标和期望的结果

5.3.2.2. 由支持所需结果的关键消息构成

5.3.2.3. 为受众/利益相关方量身定制

5.3.2.4. 通过适合受众/利益相关方的媒介传达

5.4. 沟通的总体目标

5.4.1. 通知

5.4.2. 教育

5.4.3. 设定目标或愿景

5.4.4. 定义问题的解决方案

5.4.5. 促进变革

5.4.6. 影响或激励行动

5.4.7. 获得反馈

5.4.8. 获得支持

5.5. 最重要的是，为了清晰地沟通，有必要与人们分享实质性的信息

5.6. 数据管理沟通应致力于

5.6.1. 传达数据管理项目的有形和无形价值

5.6.2. 描述数据管理职能如何为业务战略和最终成果做出贡献

5.6.3. 分享数据管理如何为企业降低成本、增加收益，降低风险或提高决策质量的具体示例

5.6.4. 进行基础数据管理概念的教育培训，以提升组织内部对数据管理的认知

5.7. 受众评估与准备

5.7.1. 解决问题(Solve problems)

5.7.1.1. 信息应描述数据管理工作将如何帮助解决与利益相关方需求相关的问题

5.7.2. 解决痛点(Address pain points)

5.7.2.1. 不同利益相关方的痛点不同

5.7.2.2. 在沟通材料中囊括这些痛点将有助于让听众认识到提议的价值

5.7.3. 视变革为改进(Present changes as improvements)

5.7.3.1. 很多时候，引入数据管理实践，要求人们改变他们的工作方式，沟通需要激励人们对所提出的变革充满期望

5.7.3.2. 他们需要认识到变革就意味着改进，他们都会从中受益

5.7.4. 成功愿景(Have a vision of success)

5.7.4.1. 描述未来的生活状态，使利益相关方能够了解该项目的影响

5.7.4.2. 分享成功的展望，有助于受众了解数据管理项目的好处

5.7.5. 避免专业术语(Avoid jargon)

5.7.5.1. 数据管理的专业术语和对技术的过分强调，会让人避而远之并忽略掉信息传递的内容

5.7.6. 分享案例(Share stories and examples)

5.7.6.1. 描述数据管理项目的有效方法是使用形象的类比和例子，可以加深听众的印象

5.7.7. 变恐惧为动力(Recognize fear as motivation)

5.7.7.1. 有人因恐惧而振奋

5.7.7.2. 告知数据失控的后果（如罚款、处罚）是体现数据管理价值的方式

5.7.7.3. 数据管理实践的缺失对业务单位产生负面影响的例子将会引起共鸣

5.7.8. 有效的信息传达还包括观察受众对信息的反应

5.7.8.1. 如果给定的策略不起作用，应调整并尝试其他的方式

5.8. 人的因素

5.8.1. 人们还会受到同事和领导者的影响

5.8.2. 沟通应该使用利益相关方的分析来发现团体在哪里有类似的兴趣和需求

5.9. 沟通计划

5.9.1. 沟通计划包含很多计划要素，好的计划可以作为指导工作实现目标的路线图

5.10. 保持沟通

5.10.1. 数据管理是一项持续的工作，而不是一次性的项目，需要衡量支持数据管理项目的沟通工作，以确保持续的成功

5.10.2. 新员工被雇佣，现有员工的角色就会发生变更

5.10.3. 当变化发生时，沟通计划也需要被更新

5.10.4. 随着时间的推移和理解的深入，沟通信息的方法也需要更新

5.10.5. 沟通计划的一个目标是提醒利益相关方数据管理计划的价值和好处，展示进展和庆祝成功对于获得持续的支持至关重要

5.10.6. 有效的计划和持续的沟通将展示出数据管理实践对组织的影响

5.10.7. 随着时间的推移，对数据重要性的了解会改变组织的数据思维方式，成功的沟通有助于更好地理解数据管理从信息资产中产生的业务价值，并对组织产生深远的影响