21世纪初的几年对整个电脑行业的打击很大。为了维持别刚获得全球头号个人电脑制造商地位戴尔公司在2001年第一季度把每台电脑的平均价格降低了300美元左右，公司的利润也随之从21%降至18%。戴尔公司的毛利牟虽然低于它的主要竞争手IBM和惠普，但净利润却大大高于这两个公司。最主要的原因是直接面对客户的戴尔模式节约了大量的成本。

电脑行业失去了往日欣欣向荣的景象，电脑价格大幅下跌。对于一贯凭借低成本取得成功的戴尔来说，要想继续保持领先，只能尽可能地再压编成本。为了配合低成本领先战略,所有部门都应该为之做点什么，人力资源部门也不例外。

与其他公司一样,戴尔公司压缩人力成本的第一个举措就是裁员。2001年上半年，公司决定要裁掉4000名工人。但辞退雇员是一件非常麻烦的事情,涉及诸多细节，这几乎是每个人力资源部门都感到头疼的事。戴尔公司人力资源部专门制定了一套确定哪些人应该离开公司的制度，并有效地处理了这次解雇过程中层出不穷的细节问题。被解雇的工人较早地拿到了两个月的薪资、年度奖金以及离职金，生活得到了保障。并且这些被辞退的工人还得到了重新谋职咨询和相应福利，有助于他们尽早找到新工作。通过妥善安排,戴尔公司顺利地精简了人员,节约了一大笔人力成本。

作为一家IT企业,戴尔公司充分利用内联网,用先进的手段管理大多数人力资源工作。在公司的内联网上有一个管理者工具箱,其中包含了30种自动网络应用程序,这些工具帮助管理者能够方便而有效地承担部分人力资源管理工作，而这些工作过去必须由人力资源部门承担,并且成本相当高。雇员也可以利用内联网查询人力资源信息、管理自己的401(K)计划、监控各类明细单,过去要到人力资源部才能办到的事,现在只需轻轻一点鼠标即可完成。有效地利用公司内联网,用电子技术管理人力资源,简化了人力资源部门大量繁杂的工作,大大降低了管理成本。

传统的人力资源部门根据工作内容划分成几块，如招聘、培训、薪酬、考核等，每块都有相应人员负责，不但要处理具体的工作，还要根据公司战略做出相应决策。戴尔公司摒弃旧的组织结构,将人力资源管理部门划分成人力资源“运营”部门和人力资源“管理”部门。人力资源“运营”部门主要负责福利、薪酬、劳资关系等具体工作,直接与雇员接触,很少与其他部门的负责人打交道。这些工作虽然繁杂琐碎,但属于日常事务性工作，可以借助例行程序、制度、方法完成。戴尔是通过集中的呼叫中心来协调这类人力资源管理职能的。人力资源“管理”部门主要负责招聘、培训等工作,从事这些工作的专员要向事业部的副总裁和人力资源副总裁汇报，并且要以顾问的身份参加事业部的会议。为事业部制定专门的人力资源战略，并且从人力资源角度来帮助事业部实现战略目标。这划分方式,可以让人力资源“运营”部门有效地处理大量日常事务，又可以让人力资“管理”部门为事业部提供有效的专业支持。重新划分工作,不但效率得到提高，而且精简了专门从事人力资源工作的人员。

基于商业模式以低成本战略著称的戴尔公司,正想方设法地从各个环节压缩费用。人力资源战略作为公司战略的重要组成、必要支持，必须以低成本领先为导向,配合整个公司的发展。如何把这样一个战略思想转变成现实操作的措施,是解决问题的关键，也正是戴尔努力的方向。

可以看出，戴尔公司在制定人力资源规划时,充分考虑公司整体战略的需要,使人力资源战略全面、有效地服务于公司的整体战略。戴尔将公司战略与人力资源规划紧密结合起来，从而形成公司战略规划与人力资源规划的联动机制，为战略实施过程提供充足的人力资源保障。