何为零供双方的相处之道？
之前，行业遵循丛林法则，即弱肉强食，适者生存。
经历了多番较量，亲历了宏观经济环境的诸多不确定性后，在新冠疫情持续的第三个年头，零供双方都在寻求建立更和平的生态——至少在艰难时局之下，双方可以抱团取暖。
于是，零供双方从博弈态势之中跳脱，将行业的焦点转向了平台和服务体系的搭建、供应链赋能。在2021年年底，国美主导了全行业向零售业的3.0时代迭代——全零售时代来了！
全零售的核心特点是共享共建，渠道商转而扮演服务商和赋能者的角色，通过提供平台和生态闭环，充分激发供应商的潜能并拓展能力半径。
每一次的代际交替，既是突围机会，也不免会产生摩擦，参与方还会暴露自己商业理念的死角。惠而浦与国美电器之间的矛盾就是在零供关系升级过程中发生的。
近日，惠而浦（中国）股份有限公司突然向国美电器发难，指控后者欠债不还，国美电器第一时间做出回应，随后双方又通过媒体等渠道隔空喊话，但至今仍未达成共识。业内已有声音称激进的处理方式或会误导零供双方重回博弈生态，延误零售业的迭代进程。
对于事态的最新进展，日前国美电器向《华尔街科技眼》表示：“作为一家不断创新的零售企业，国美电器一直响应国家政策，深耕家·生活赛道，始终坚持开放发展、共享合作的原则，与合作伙伴共享共建全零售生态平台，加快数字化步伐。”国美近期与腾讯、华为等头部科技企业接连开展战略合作也印证了这一点。
惠而浦退圈 国美断舍离
实际上，之前国美还希望双方能解决遗留问题，为继续合作或再次合作创造可能，但这样的初心并未取得合作伙伴的认同。
长远来看，为推动零售行业健康、高质量发展，国美在深思熟虑后，决定与有共建意识和共赢思维的企业为伍，“断舍离”无法同频共振的企业，净化和迭代朋友圈。
回顾此事件不难发现，两家企业的分歧点在于欠款金额，惠而浦公司称国美未按照合同支付大约8236万元的货款，评估后觉得国美未来的偿付能力存在不确定性，所以要求国美及时履约，惠而浦(中国)股份有限公司总裁梁惠强还表示称传统渠道大势已去。之后，惠而浦方面向《华尔街科技眼》表示，要自力更生、拿出经营资源去创建品牌与用户沟通的机会。
但国美则认为己方并不存在延迟支付货款的情况，欠款产生的直接原因则是惠而浦内部管理混乱，所以未按合同约定扣减各项欠款。国美在第一次回应时称，欠款应扣除包括滞销残次品2000万元，其余费用1000万元。第二次通过媒体发声称惠而浦、三洋、荣事达、帝度四个品牌，仍有662万元的货品等待清退。国美电器还指出，惠而浦（中国）股份有限公司大股东格兰仕投入与经营能力不符的营销资源，为了倒逼国美为格兰仕提供资源，甚至不惜牺牲惠而浦股东利益。
之后国美电器CEO王巍通过媒体专访表示不接受“拖欠货款”的指控，因为在结算完成之前要完成对账。“惠而浦方在对账上仍然没有与我们有实质性的进展。五一假期期间，我们安排了业务、库房、财务人员（配合对账），但惠而浦方没有人与我们对接。”目前惠而浦已经切断了与国美的任何沟通方式。王巍还明确指出，梁惠强作为上市公司CEO发表过激言论，是很不负责的。对于惠而浦的刻意诋毁，未来国美不排除反诉的可能。
双方剑拔弩张，各执己见，引发业内围观，业内人士普遍排斥过激行为，认为遵循商业流程和商业规则，积极沟通、依法履约才是零供关系的正确打开方式。
“这个量级的欠款的欠款纠纷，其实有更理性的解决办法，为何要采取如此激进的方式，甚至要对簿公堂呢？”对此，一位不愿具名的广东家电企业市场部负责人表示不解。据其介绍，在常规的销售环节，对于残次品，一般会由品牌厂商来负责处理；而对于滞销品则由双方共同想办法解决，比如品牌商确定某款商品要下市，品牌商和一线经销商就会找三、四级经销商接盘。
至于惠而浦为何公开与国美“撕破脸”，家电分析师梁振鹏认为：“有一种可能性，就是作为上市公司，惠而浦近年来的经营业绩欠佳，此时发布公告称货款被国美拖欠，能够减少外界对公司经营不善的指责，而将业绩不好的原因归咎于国美电器拖欠账款项一事上。”
上述市场部负责人还提醒，品牌商和渠道企业鸥水相依，剑拔弩张不利于广开销路。品牌商自建渠道无可厚非，但在目前的经济环境和疫情状况之下，另立门户的难度可想而知，所以建议双方应该以更理性和折中的方式来处理纠纷。梁振鹏也补充道，双方撕破脸后，必然影响合作关系，这样惠而浦未来就少了一个主流的销售渠道，这对品牌商来说无任何好处。
摒弃零和博弈的旧生态
实际上，在零售业新的发展阶段，既往的零供博弈不仅是零和游戏，也是行业发展的倒退。零供关系需要重塑，以实现上下游共赢互利。
国美诞生于35年前，其成长史贯穿中国零售业的发展史。2022年新年伊始，国美集团创始人提出了“坚持顾客如友、厂商如友、同事如友，全心全意服务中国家庭美好生活需要”的寄语。
“视厂商为友”并非泛泛而谈，落实到实际的经营层面，国美倡导构建去中心化的零售共享生态，即不能由一家企业占据全部环节的所有权和主动权，而是由众多的外部合作伙伴合力搭建一个闭环，所有的参与者均能够在这个商业闭环当中实现可持续的经营和盈利。
图：国美与腾讯战略合作签约仪式现场
而国美的角色也从渠道商向服务商转化，实现全域赋能。具体来看就是要从服务的供给侧入手，将整个供应侧的链路形成链路最短、效率最高的供应链平台。目前国美正在将此平台进行开放，以服务于大B端、小B端。
2021年，国美的全零售模式已基本具备了集成集约、互联互通和共享共建的三大特点。互联互通是指在界面端形成了线上线下的打通，集成集约指的是与合作伙伴形成系统直连。目前国美已经与包括格力、美的、海尔在内的众多家电以及非家电的科技厂家形成了系统直连。这样，渠道订单就可以就直接传递到供应商系统。中间物流的链路，产品的采买链路都已经最简化，链路里的成本就能节省10%-15%。
据国美零售高级副总裁方巍介绍，该平台可以直连到一些农村和工业的原产地，保证更多的生产商厂家和品牌能在此全链路下以成本更低、效率更优的方式经营。方巍在此前接受采访时还透露，传统互联网平台的获客成本要三位数起，国美平台上的获客成本却可以控制在百元以内。
国美的角色转化和商业模式的挑战，大大促进了供给侧的改革和厂商的高质量发展。而对于国美而言，经营价值也自然体现，2021年财报数据显示，国美的存货周转天数较上年减少8天，经营现金流转正，资产结构大幅优化，资产负债率下降至78%。
除此之外，在常规的操作层面，国美则以大规模集采或者C2M（Customer-to-Manufacturer，用户直连制造）模式向厂商订货，对生产商实施“以量换价”，确保后者能赚取合理利润。
35岁的国美正在通过二次创业推动行业的升级，在此过程中必然会经历阵痛和挑战，但困难都是暂时的，国美方面认为，用停滞的眼光为国美贴上“传统连锁渠道”的标签，并武断地与之反目，这类的做法与国美的价值观背道而驰。
构建全零售的标杆模式
秉承着商者无域、相融共生的理念，国美才能顺势而为，推出全零售模式。
纵观中国现代零售业，实际上可以划分为三个阶段。国美提出的“全零售”战略，是继传统线下零售、电商模式之后的零售3.0版本。而将国美打造成全零售标杆模式也是国美的长期愿景。
国美将全零售解释为全渠道、全品类、全场景、全共享、全业务为一体的新兴模式。
>全渠道指的是打破割裂生态，线上线下一盘棋。
>全品类则指不仅提供实物商品，也提供生活服务，以及快乐体验。
>全场景则覆盖到网到家到店；
> 全共享指的则是连横结盟、强强联合。
>全业务指的是围绕“家购物+家服务+家社交”，开发全品类、拓展全业务。
目前，国美零售的服务网络已延伸至家电、家居、家装、日用百货、家服务、家娱乐、家社交等全品类、全业务的细分领域。
其实，早在2017年 “国美电器”更名为“国美零售”，“家·生活”战略就走到台前，业务触角就已经扩展至家生活的整体解决方案领域。和单一的家电品类相比，家.生活市场是产业融合的蓝海，能够产生诸多关联消费。全新的赛道，带来更广阔的视野，国美借此也顺利从1.4万亿的市场跨越至30万亿的市场。
方巍表示，目前，国美在30万亿市场里面还只是占据非常小的市场份额，但到2024年底，希望市场份额能扩大至3%-5%。
全零售要实现的最终目标则是共建、共享，国美旨在将每一个合作伙伴的优势，平移到全零售闭环当中，以帮助平台不断进化，最终形成互惠性的平台资源，这也是从共建到共享的一个过程。
共享共建的心态和合力共赢的愿景，还需要数字化能力加持。对于零售行业，线下门店无疑是“数实结合”的关键连接点。作为拥有4000多家线下门店的连锁领军企业，国美的数字化升级已步入加速期。
图：国美与华为展开战略合作
自2021年国美“家·生活”战略第二阶段开启，其门店就向本地生活数字化平台的新定位全面转型升级，通过打造“展示体验+家延伸+家娱乐+家·生活服务”等“家生活”核心功能，凭借“一店一页”、“视频导购”等创新科技和应用开启了传统门店的数字化转型。
5月15日，国美与华为签署了战略合作协议，这也是继拼多多、腾讯、京东合作之后的又一次重量级的联合。方巍介绍，为进一步推进线下门店的数字化升级，国美将携手华为在门店标准IT装备与服务、门店作业管理、设备设施管理及零售门店一站式运营等方面展开深度合作，共同打造全零售智能门店样板，推动提升门店运营效率和全生命周期运营管理水平。
目前，国美已构建完成供应链平台和流量平台，逐步实现数据共享、会员打通和积分互换，吸引了KOL/KOC、生产商、渠道商三端的陆续入驻。截至4月底，入驻的KOL/KOC已达2000个以上，生产商4200家，渠道商约6000家。
除了业务伙伴，各大银行也给予处在转型期的国美鼎力支持，我们能够看到国美在市场上朋友圈逐渐扩容。独行则疾，众行则远，面对复杂多变的内外部环境，没有一家企业能够单打独斗，只有相向而行，才能实现多方共赢。
