作者 | 数金草民（九卦金融圈专栏作家）

来源 | 九卦金融圈

编辑 | 武文 张云迪

当前，随着数字经济的飞速发展，数据已经成为新型生产要素，数字化转型也已成为各行各业的广泛共识。

从生产要素的角度，笔者认为，银行业大致经历三个发展阶段，即，第一阶段，网点规模扩张，依靠的生产要素主要是人力和土地（网点位置和网点人员）；第二阶段资本结构优化，依靠的生产要素是资本（大力发展零售业务和轻资本业务）；而第三阶段数据模式变革（金融科技模式变革），依靠的生产要素是数据这一新型生产要素。

具体而言：

第一，以网点为核心的规模扩张阶段，在四大行从人行剥离、股份制银行纷纷设立的初期，在银行业信息化建设才刚刚起步的阶段，银行业比拼的主要是网点的数量，可以说，网点规模决定业务规模、资产规模。六大国有银行和12家全国性股份制银行，网点几乎遍布全国各省市，可以在全国范围内（主要是网点覆盖区域）展业，而地方性的城农商行，则主要在本地区展业，几乎不得跨省，这本质上就是银行发展的第一阶段，网点决定发展的辐射范围、外延边界。

第二，以资本为核心的结构优化阶段，2004年以来，零售银行开始逐步成为银行业转型发展的共识。其实，我们讲的零售银行，主要是从资本集约的视角。因为零售业务、轻资本业务的资本消耗低，在有限的资本约束下，只有通过资本结构优化，增强资本内生能力，才能不断形成资本内循环。这就是银行发展的第二阶段，资本决定业务的规模结构、发展水平，即将有限的资本金，进行合理的结构平衡和优化，去满足更多维度的业务发展诉求，做大业务规模。

第三，就是以数据为核心的模式变革阶段，自2012年特别是2015年以来，互联网在金融领域的应用愈发成熟，从互联网金融到金融科技再到科技金融、数字金融等等，这些名词迭代的背后，是数字科技与金融业务的更紧密融合，以至于催生了金融服务的模式变革。2017年以来，我们探索的直销银行、2018年的开放银行、2020年的数字银行，都是一种基于互联网化的、数据化的模式变革的探索。未来，谁掌握更大的数据数量、更高的数据质量、更丰富的数据维度，谁就能赢得更大发展空间。笔者认为，未来数据将取代资本，成为影响银行业发展的最核心变量。

关于银行数字化转型，笔者曾在个人财经专栏，撰写过多篇文章。但随着对数字化转型认知的加深，笔者愈发感觉，当前银行的数字化转型，更多聚焦在顶层设计和总行层面，而分行层面，特别是一级分行的数字化转型，还处于刚刚起步的阶段。笔者曾提出，检验银行数字化转型的标准，应该是支行一线，关键要看支行这个最基层、最基本的组织单元，这个客户服务的“最后一公里”，是否做到了数字化。

而从总行战略向支行落地的过程中，一级分行发挥着关键的中枢作用。一级分行既是总行战略的传导中心，是总行战略的“翻译官”，战略执行的关键所在，同时又是分行和支行业务经营的核心和最高指挥部，可以说，一级分行如何看待数字化转型、如何布局数字化转型、如何落地数字化转型，是全行数字化转型能否成功、能取得多大成效的关键和重中之重。

但业内关于一级分行数字化转型的研究和讨论并不多，主要还是聚焦于总行层面的顶层设计。基于此，本文尝试从一级分行数字化转型的问题和对策入手，思考一级分行层面的数字化转型路径。

一、当前一级分行数字化转型面临的困难和挑战

笔者认为，当前，商业银行一级分行的数字化转型，在四个方面存在较大提升空间。

第一，信息科技力量薄弱，复合型人才更稀缺：

据笔者了解，目前一级分行基本设有信息科技部作为一级部门，但整个部门人数整体偏少，部门内主要包括应用开发、系统管理等团队，部分一级分行设置了数据分析团队。

但整体来看，信息技术部人员较少，特别是开发人员太少，难以承担起重大项目的开发任务。分行科技部门的开发团队更多扮演的是日常系统的运维角色。而系统管理团队的成员，技术水平又相对更加不足，更多承担电脑维修、网络保障、办公支持等更为基础性的工作，且年龄相对偏大，真正懂技术的人员数量太少。部分同业的数据分析室，基本由技术同事担任，大多缺乏业务条线的工作经验，所做的数据分析，更多是系统层面的数据汇总和统计，或者说是系统运行数据的展示，与业务结合度太浅。

而业务部门所设立的数据分析岗，则又缺乏基础的技术知识，所做的分析更多是经营分析、考核分析，所依赖的数据，更多是经营数据，例如，存款规模、贷款规模、人均效能等等，而非基于客户画像、用于客户经营的客户数据。业务部门的数据分析岗，所做的分析，更多是一种绩效结果的展示，而不是基于数据、并作用于市场拓展和客户经营的分析赋能工具。

笔者认为，在人才方面，当前一级分行也存在着明显的业务与技术割裂，且业务与技术两个方面都比较薄弱。这固然与分行的人才基础有关，整体的人员基础和结构就比较偏老化，另外，也与信息技术部在分行层面的话语权不高，或者说受重视程度不高有关。过去很多年，不仅是分行，即便是总行的信息技术部，也更多作为后台保障部门，因为不直接创造效益，所以在银行体系话语权和重视度较低。

而一级分行层面至今依然存在这种情况。因为一级分行不同于总行，一级分行是一个经营主体，即自负盈亏，谁能创造效益、带来收入利润，谁掌握话语权。在这种情况下，信息技术部作为分行的成本中心（系统运行等需要费用支出），其地位可想而知。

技术力量薄弱，金融科技复合型人才则更是凤毛麟角。尽管近年来在校园招聘中，招了不少金融科技管培生，但这些初出校园的学生，对于银行业务还缺乏较深的理解，对于技术应用也不够熟练，难以很快上手。在经过科技部门一年左右时间熟悉情况后，再去业务部门熟悉情况，尽管看似轮岗，兼顾学习了技术与业务，但由于学习时间和实践经验相对不足，可能造成蜻蜓点水，面面俱到却都不够深入。

据笔者了解，一级分行中，既有技术经验、又具有业务思维的员工，屈指可数。所以，分行层面的人才特别是复合型人才短板，亟待补齐。

分行科技人才特别是复合型人才匮乏，还有一个重要原因，就是银行体系是实行总行集中统一管理模式，信息系统基本都由总行开发设计，集约管理、共享使用。分行层面，包括一级分行，自主开发的系统很少，主要做些外挂接入的“边角料”工作。一般而言，都是总行主开发、分行主应用。这也是造成分行科技人才培养不足的重要因素。

此外，分行投入在信息技术方面的经费实在有限，更多投入到了业务营销中，这也造成分行技术开发捉襟见肘。

第二，管理工具的线上化、数字化水平较低：

初到一级分行时，笔者就看到某同业的分行计划财务部等部门的同事，每天被报表环绕，用计算器在算数据。他们也被大家称为“表哥表姐”，这其中，有很多是来自监管部门的报送要求，也有来自不少报表是用于经营分析、效能分析等方面。手工计算，不仅耗时耗力，而且数据还不准，另外，数据无法同步共享，容易造成不同部门重复计算，稍有不慎，数据就出错失真了。此外，不少数据口径不一，造成各部门数据核对时容易出现数据“打架”现象。可以说，报表的电子化、线上化已是燃眉之急，必须要尽快解决。

目前，不少同业的总行层面都建设了管理驾驶舱，为一级分行的数据提取和经营分析提供了极大便利。但一级分行的管理工具依然普遍比较少，有不少是半自动、半手工的流程。近年来，不少一级分行开展了“手工报表清零攻坚战”，上线电子化报表，开发数字化的管理系统，取得一定成效。

第三，干部员工的数字化思维尚未建立：

笔者经常通过会议，观察参会人员所携带的记录工具，来判断一家机构的数字化水平的高低。笔者在从事金融科技工作中，参加会议，一般是直接带笔记本电脑参加，但目前不少一级分行，大家开会时，清一色的拿着纸质的、厚厚的笔记本做记录。这种差距，就直接体现了一家机构的思维理念的不同。

笔者认为，一级分行的同事对数据是有感觉的，但这里的数据，是指的考核通报数据，大家对自己的营销业绩、考核排名很关注。但这并不是数字化的思维，而是一种朴素的数据感知。数字化思维应该是建立在业务基础上的数字化解决方案的思考路径和能力。例如，为了拓客，如果用数字化思维，我们应该考虑的是客户流量在哪里，那么如何发掘流量池，需要找数据来验证支撑，即源于数据而非源于经验判断。但目前一级分行，从获客、经营到风险识别、运用，依然较多依赖经验决策，而非基于数据的决策。

第四，数据更多是考核通报，数据赋能客户经营和市场拓展的价值尚待挖掘：

前面也提到，一级分行的数据，更多侧重于考核层面，即关注存贷规模、客户数量、队伍产能等方面，数据更多作为一种静态的考核结果呈现。这与一级分行的职能密不可分。由于一级分行是战略执行的重要单元，全行的任务指标，最终都要分解到一级分行，进而分解至支行来落地，一级分行更多承担的是经营指标达成的任务，所以，考核是驱动一级分行的核心变量，而考核主要是通过结果性的数据来呈现。

但对客户维度的数据，缺乏分析和运用，数据的价值更多体现在考核驱动方面，在发挥数据价值赋能客户服务方面，还有较大提升空间。数字化转型，应该是通过数据的分析，找出客户获取、经营和服务中的薄弱点，针对性的提升客户服务和客户体验。

例如，对于分行的全量客户，既没有全量客户的整体画像，也没有对客户的数据进行挖掘，形成分层分类的画像体系，或者说，现在的数据是静态的考核结果，而非动态的客户画像，或者更明确的说，是数据没有用于对客户的服务赋能方面，仅停留于内部的考核驱动方面。数据的业务价值还没有得到发挥。基于数据驱动的数字化获客、经营能力，在一级分行尚未建立。数据对风险的识别、防控和处置，作用也没有发挥。

真正的数字化转型，应该是挖掘数据价值，用数据来牵引获客、指导客户经营和精准服务。这方面，一级分行的差距还比较大。

二、加快推进一级分行数字化转型的几点思考

第一，引进与培育相结合，加快复合型人才培养：

针对当前一级分行科技人才特别是复合型人才极为短缺、质量较差的情况，建议将有限的科技人员，充实到业务条线中，构建科技人员与业务人员的融合作业模式，在实战中快速学习成长。因为一级分行更多侧重于业务营销，将技术人员融合到市场条线中，能够让技术人员近距离感知市场和客户的需求，技术人员熟悉营销业务能够上手相对较快。

同时，要在校园招聘中，加大数据类人才的招聘，因为数据类人才基本具备基础的技术知识和业务知识，培养起来相对较快。

此外，对于兼具科技和业务经验及思维的复合型人才，要敢用、善用，要把他们放到更关键的位置上，把价值发挥出来。将帅对全军具有统领作用，如果干部不懂技术、不懂业务、不动融合、没有数字化思维，那么其团队在数字化方面一定步履维艰。所以，要把有限的复合型精兵，放在关键位置上，让他们带领出一支具有数字化思维和数据分析能力的精兵劲旅。这是加快分行数字化转型的关键。

第二，加快管理的线上化，坚决打赢手工报表清零攻坚战：

一级分行的手工报表清零攻坚战，要持之以恒推进，能标准化的报表，全部进行线上化，既能释放人力价值，又能提升数据准确性。此外，要进一步梳理线上线下结合的管理流程，在符合风险合规要求基础上，能全部线上化的，都要全部线上化。

此外，要加快构建客户维度的数据报表，就是要从提升业务和服务客户的视角，尽快构建分行层面全量客户的数据画像，形成标签化、数据化的分层分类客户画像体系，通过构建客户画像，实现营销的精准触达、产品的精准匹配、服务的精准提升等。

第三，发挥数据驱动，真正赋能客户服务：

前面讲到要构建客户维度的数据报表，在报表的基础上，要重点分析客户维度的数据。要从过去把数据视为考核的载体，转变为，深挖客户数据价值，赋能客户服务。就是要从考核结果的通报数据，向洞察客户的数据价值挖掘和应用转变。

一级分行层面更多侧重于战略执行，我们过去把大量精力，放在了考核数据分析上，想方设法激发队伍的产能，却忽视了客户维度的数据宝藏，对快速提升分行经营水平的关键作用。如果我们把精力转向分析客户的数据，用好“数据”这座富矿资源，分析分行的客群基础和结构，洞察区域市场的客群情况，洞察分行客群特别是高端客群的偏好，有针对性的向他们提供定制化产品和服务，那我们的工作岂不是事半功倍？用数据来驱动经营，岂不比想尽办法鼓动队伍提升产能，效率更高、效果更好？

综上，笔者认为，商业银行数字化转型的关键在一级分行，而一级分行的数字化转型，要先从统计报表的电子化、管理流程的线上化着手，同时重点提升全行干部员工的数字化思维，把数据分析的重点，从考核激励，转向赋能客户服务和经营。

概况来说，数字化转型，就是要转变视角，从银行视角转向客户视角；就是要转变思维，从经验决策向数据决策转变；就是要转变模式，从人海战术，向数据赋能转变，用数据驱动经营；就是要转变阵型，从技术、业务单兵突进，向科技业务融合协同转变。唯有这样，转型才能渐入佳境。