文｜轻流CPO严琦东 耐心点，放长周期看SaaS 最近跟一个同行聊到23年的国内软件行业情况。这位同行叹了口气说：“我现在是一个没有信仰的人”；在过去几年，SaaS的商业模式对于绝大多数企业软件从业者都是信仰。 但是在这两年开始松动了； SaaS模式本身是非常性感的，本身的低门槛特性决定了他对于成本敏感的中小企业是具备很高的吸引力的。过去几年，软件在国内的发展以及资本的助推的确实现了一定的覆盖率。但是实际情况还是存在很多问题： 头部具备付费能力的企业对于SaaS模式的接受度低，虽然近几年情况有所好转，但是传统的买断+运维服务费的模式依然是主流；SaaS对于SMB客户性价比极高，但是国内SMB客户的生命周期太短（北美7-8年、国内2年左右），直接影响了客户LTV；国内企业经营水平整体较低，最终表现在需求各异很难寻求标准化；这个在之前的文章中有所涉及；从工业化/标准化的角度聊聊SaaS困境这些都导致国内SaaS公司很难在相同周期内实现像北美SaaS那样的增长曲线； 随着国内产业结构的变革（高成长性的新兴高科技产业逐渐成为新经济引擎）、企业管理者的代际迭代（80后90后二代管理者的上位），SaaS在国内的生存环境将会逐渐改善。 这依然还是一个值得投入的商业模式，但是得放低预期并且拉长周期看。 过去5年，我们见证了资本的愚昧巅峰。该试的都试了，最终还是发现saas还是一门慢生意，做高ndr、降低获客成本是修行； 没啥捷径 = = 要不要做项目？ 关于要不要做项目这个事情，更多地得从财务角度看待。成本可控、现金流可观的话，那么在整个行业的下行周期，我觉得未尝不可。 但是这里面也会有不少潜在的坑，例如： 产品迭代资源倾斜背后的机会成本；后续持续维护带来的服务成本；这个需要非常小心的控制项目准入，一不小心就会掉入大坑，宁可做小，不要做死。 但是标准化的订阅模式和个性化的项目模式是完全不同的两种商业模式，从财务模型、产品形态以及经营管理等各个维度都是天差地别的，没到一定规模的企业千万不要妄图能够同时驾驭（需要有所侧重，例如80%甚至90%以上的标准化订阅、10%的项目），这是非常自不量力的行为。 除非你有花不完的钱 = = 渠道并不是一个增长捷径而是一次战略选择 首先，不管是直销还是渠道。都是需要大量的资源投入建设，并且需要一个比较长周期的。两种模式各有利弊； 过去几年乙方之间的合作交流比较多，大家谈的比较多的是产品和方案的融合，形成1+1>2的效果，卖高客单价，做大市场。试了后发现行不通，原来乙方都缺客户，都缺市场覆盖。谁都不希望把自己的客户资源放出来，所以大部份的投入最后都不了了之。 到了今年，融资困难现金流压力大，但是直销规模化困难没办法很快填补亏损空缺的情况下，大家都开始卷渠道了。 其实背后的逻辑和动机是很简单的：因为渠道手上有客户资源，渠道也缺能够将这些资源二次变现的抓手。 但实际情况真的有那么简单吗？要解决的问题不少： 渠道愿不愿意卖——政策的友好程度、市场空间等；渠道容不容易卖——产品复杂度、品牌影响力、客户匹配度等；渠道好不好服务——服务支持和培训、产品健壮度等；而对于渠道商来说无非就是从这几个因素中找到最优的产品组合。我所聊过的擅长渠道的SaaS企业的渠道体系都不是一天两天建立起来的，都需要通过长期的经营和投入来逐步完善的。 渠道并不是一个增长捷径而是一次战略选择； 从另一个角度讲，渠道商的忠诚度也是一个潜在的风险。在过去几年我们见证了渠道商从金蝶用友到钉钉的转移，如今我们又将见证渠道商从钉钉往飞书的转移。 双方各取所需罢了 = = 不要过分迷恋客户成功 23年上半年的时候拜访了小鹅通咨询他们是如何做客户成功的。因为我们本身也是小鹅通的客户，我们的运营同学非常推崇小鹅通的客户售后服务品质。 我原本以为小鹅通的客户成功体系非常健全，让我很意外的是，小鹅通这个规模的saas在这个阶段居然也刚开始尝试建立客户成功体系。回过头来想，小鹅通所做的事情的确没有让轻流更成功，他们仅仅是做到了让我们满意他们的服务质量。 若不是真正聚焦于某一个行业和场景，绝大多数的SaaS公司并没有能力像字面意义上说的那样帮助客户实现业务成功； 大部份的saas公司能够做到让交付成功和服务满意就已经非常不错了。 事实证明，能解决问题创造价值的产品+优质的售后服务已经能够带来非常可观的NDR回报； 如果要认真定义“客户成功”，我觉得这是一个更偏“咨询”的经营活动。和有对应能力的行业伙伴一起协同提供服务或许是一个比较不错的选择，这仅限于提供给有付费意愿和能力的头部客户，绝大多数的SMB客户并没有对应的支付能力。 千万别被这个性感的词骗了 = = 后面有机会再聊聊下面几个话题： 1、SLG、MLG还是PLG； 2、在国内卷还是去国外卷？ 3、标准化还是定制化？ 4、ai+ 还是 +ai