都说人力资源管理的核心是绩效管理，一个企业可以没有绩效考核，但不能没有绩效管理。

是不是一定要进行绩效考核，才谈得上绩效管理？

有是最好，因为绩效考核是绩效管理的一个重要环节。

但是没有进行绩效考核，也不能说就没有绩效管理。

因为绩效考核的弊端还是很多的，举一个例子：

1997年，美国安然公司采用一套绩效评估程序：对同层次的员工进行横向比较，按绩效将员工分为5个等级，这些级别将决定员工的奖金和命运。

但是事与愿违，这套系统实际上形成了个体重于团队的企业文化。

有位老员工说：原因很简单，如果我和某人是竞争对手的话，我为什么要去帮他呢？到后来，这种压力拉动型的绩效评估机制也就逐渐转化为一种拉帮结派的官僚系统。

但是不能因此否定绩效管理的重要性，绩效管理对于促进企业目标的实现、工作方法的不断改进及工作能力的进一步提升还是具有巨大的作用的。

有许多企业虽然没有进行绩效考核，实际上也进行着绩效管理，虽然只是雏形。

绩效是管理出来的，不是考核出来的。

比如：

生产部门：计件

销售考核：底薪（基本工资）加（个人业绩）提成加奖金制。

奖金：团队或部门业绩。

技术考核：项目奖金（以项目利润的一定比例如3%作为项目成员组的奖励，由项目经理分配）。

项目利润=合同额（或补助金额）-销售成本-外包或外购费用（如咨询费）-实施成本-税金。

我们还常见到一种针对企业中、高层管理岗位的述职评价的方法：就是由主管（或负责人）作述职报告，把自己的工作完成情况和知识、技能等反映在报告内的一种考核方法。述职报告可以在总结本企业、本部门工作的基础上进行，但重点是报告本人履行岗位职责的情况。

推而广之，主管可以将其用在管理自己的下属上，比如让员工写心得报告。

谁又能说这些不是绩效管理？

什么叫绩效？其实就是岗位的职责履行得如何，任务完成得如何，该干的活，干得如何，这才是绩效。

所以：干什么就考核什么，重视什么，就考核什么。

高明的管理是：把绩效考核管理化，变得日常的绩效管理，通过对日常工作过程的控制来达到管理目标。

也就是说：不提绩效管理，但实际上将它变成管理职责的一部分。

比如开早会：回顾、计划、总结。

比如给新员工安排导师：发挥其传帮带的作用。