嗨，这里是HR新逻辑！

数据显示，超过半数的世界500强，都在人力资源实践中应用一个实用的模型——胜任力模型！并且华为更是将其称之为华为成功的三大法宝之一。

胜任力模型虽好，但搭建却不容易。

很多企业直接copy华为、通用等大公司的胜任力模型，但就算有了模型，也依旧无法落地，最终得到的胜任力模型就是“想象中的空泛型模型”。

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何为胜任力模型？

胜任力模型，顾名思义是考察备选对象是否胜任某个职位的能力。通过不同层次具体行为描述，确定核心能力的组合和很好的完成特定工作所要求的熟练程度（能力水平）。

简单来说，如果将企业比做是一部作品，员工是这部电影中的人物，那么编剧则会精心设计人物的各项特点，比如外形、性格、经历等等，以此来选择合适的演员。

而在企业中，管理者、HR、专业咨询顾问等，像编剧设计人物一样去建立一整套人才标准，并根据这个标准来挑选候选人，胜任力模型就是HR选拔员工的标准。

一般而言，胜任力模型具有以下几个特征：

1.它是一种人才标准——选人根据

2.它是区分绩优人员与一般人员的核心特征——育人根据

3.它是行为化的描述——员工发展依据

4.它是可观察和衡量，且不是一成不变的——员工绩效、薪酬管理依据

鉴于这些特征，胜任力模型不仅很好的回答了：什么样的人能够胜任岗位工作，同时也能够在人才盘点、员工招聘、人才开发、职业发展、绩效薪酬管理等方面发挥重要的作用。

但，需要强调的是：胜任力不同于任职资格，任职资格强调的是适应岗位的基本要求，满足任职资格说明你可以“任”此岗位了。

而胜任力关注的是能将绩优者和绩效一般者区分开来的个人的深层次特征，是“胜”任了此岗位的绩优者关键特质。

胜任力是和绩效密切相关的，而不是能做就行。

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胜任力模型如何甄别人才？

在以往的人才选拔中，选拔的标准通常都是比较单一，要么智商高、要么履历惊艳、要么名校出身等等。通常而言，围绕智商、学历、成绩、专业知识等标准。

这些对于一个优秀的员工是必要的，但却不是充分的。

早在三国时期，诸葛亮便提出了知人的“七观法”：“问之以是非而观其志，穷之以辞辩而观其变，咨之以计谋而观其识，告之以祸难观其勇，醉之以酒而观其性，临之以利而观其廉，期之以事而观其信。”

从“志、变、识、勇、性、廉、信”七种胜任力维度来识别、选拔合适的人才。

现代学者斯宾塞也提出了胜任力经典的“冰山模型”，在图中，我们可以清晰的看到：并不是海面以上的知识、技能是胜任力，海面以下的才是一个优秀员工提供长远驱动力的重要因素。

企业经营的目的是盈利，而员工的甄别就会与绩效挂钩，胜任力不是描述一个人所有的人格特质，而是那些能够带来优秀工作绩效的特质。

比如，对于销售而言，有的善于开发渠道，有的擅长沟通，有的学习能力强，有的销售经验丰富等等，那么这些特质，该如何考量呢？答案很简单，那就是：它对工作中绩效达成的直接意义！

如果沟通对于销售的业绩达成有直接的影响，那么这就是一种绩优因素，也是这位销售人员的优势。

上述的各种特质，对于销售岗位来说可能都是必须的，但是这些对于优秀的员工远远不够，只有具备对绩效有意义的特质，才是优秀的人才！

所以，胜任力模型中包含的要素必须与工作场景中提升绩效的因素、特质密切相关，只有这样才能够区分出优秀的员工和一般的员工，甚至可以预测未来员工的绩效。

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如何建立胜任力模型？

了解了什么是胜任力，下一步就是建立胜任力模型，也就是如何塑造优秀员工的“人设”。

不同企业、不同岗位、不同层级都可以建立不同的胜任力模型。并且胜任力模型的建立必须针对自家企业的阶段特点，找到对应阶段的胜任力要点，形成模型构建的闭环。

如，起步阶段的企业，需要员工具备创业者的企业家素质；成长上升期的企业则开始注重职业经理人进攻、快速响应的特质，而成熟阶段的企业，管理人员的监督者角色，财务管理能力、复制能力等又是极为重要的。

所以，只有对症下药，才能见效神速！

想要建立公司某岗位胜任力模型，一般分为以下几个步骤：

1.梳理出公司的战略目标、文化价值观、岗位职责等

不同的企业，所处的阶段，战略出发点、用人需求都是不同，所以它的胜任力模型也会存在很大的差异。

比如，处在新产品研发设计阶段时，那么打响第一炮，攻下一个“碉堡”就是核心目标，这个时候稳健的研发组织往往就不合适，选人的时候胜任的特质就比较讲究。

根据企业的实际情况制定胜任力模型，也才能找到最适合岗位的胜任力模型。

2.对绩优的人员进行行为事件访谈

通过对优秀绩效和一般绩效的人员进行访谈，进而了解到他们存在的技能、行为上的差异化，然后把这些差异点总结出来，进行量化。

3.对资料和访谈记录进行分析，梳理影响岗位绩效的行为，根据行为项提炼归纳出胜任力

在此阶段，通过对在前两步得出的要素进行排名、取舍和归并，可以初步得出符合企业现状和未来发展的素质项，并且初步的形成的胜任力模型，然后进行验证。

4.最终经过工作坊和专家研讨确认胜任力模型

这种方法是一个“从零到一”，花费的时间较长，成本较高的方式，适合一些比较特殊、专业性强且职责不经常变动的岗位。

当然也可以采取卡片建模的方式，依托一套已经成型的胜任力卡片，通过资料分析、访谈调研目标岗位，从中抽取出所需的胜任力维度，最后通过各相关人员（如业务部门管理者、在岗绩优员工等）共同参与卡片建模工作坊，最终确认胜任力模型。

帮助企业更快、更敏捷、更有参与感的完成建模。

一个鲜活的人，往往是多面性，学识、技能、文化背景、行为方式等等，都存在千差万别的差异。

但是对于企业来说，真正要找到的是能为企业长期发展作出贡献的那个人，以及那个人身上具备的特征，而胜任力模型就是这个工具。

我们承认每一个人不同的价值，就是为了找到最合适的那个人！