花加一直是创业牌桌上最受关注的玩家之一。谁也没想到，当大平台盯上鲜花这门垂直生意，叠加上疫情的冲击，整个游戏的规则和胜负都被彻底改写。

文 |饶桐语

编辑 |辛野

运营 |圈圈儿

11月底一个工作日的上午十点，花加在上海嘉定区的办公室大门紧闭、一片漆黑。我们见到了风暴中的花加创始人王柯。

这次见面，王柯的重点放在了重启花加。和每日人物长达7个小时的对话里，他一直在回溯花加成立八年来的每一个重要节点，以及他作为创业者，做出的抉择与反思，亲历的遗憾和迷茫。

眼下，宣告破产似乎是最快脱困的方法，但王柯还没有放弃，这也是他答应访谈的前提。

他反复强调，他不认为失败是可耻的，卖惨没有意义，也不想躺平，只想做自己该做的努力，为花加抓住一线生机。

只是，情况的确不妙。在公众看来，当下的王柯和花加，已经无限接近于“失败者”。公司账上最后的几百万现金被冻结了，几个月来，用户、供应商和员工都找上门来，最多的一次，有四十多位劳务工人找上门追讨欠款，他去哪里，工人们就堵在哪里。而作为法人的王柯，收到了好几条限制消费令，支付宝、微信账户里仅剩的零钱都不能用了——访谈临近中午，他点不了外卖，只能拜托公司仍在职的员工，为我们打包带回两份炒面。

供应商的诉讼一天不撤销，花加的账户一天不解封，已经抵押了个人房产和资金，还借了朋友几十万的王柯，也无力偿还这些债务。为了更快地解决问题，他只能先屏蔽掉一些声音。说到这里，他更沮丧了些，“这段你别写了，太狼狈了”。

和巅峰时期，花加身后站着阵容豪华的投资机构不一样，如今与王柯同行的，只剩下数位年轻人，有法务，也有负责供应链的。他们想借这次机会积累更多经验，毕竟这种债务重组的实战机会不多，“都是实打实的东西，跟书本上完全不一样”。真实中透露出心酸。

书本和王柯所处的时代，曾经给过他确定的答案。上世纪80年代初，他出生在湖北，家里有四个孩子。父母的关注不常停留在他身上，童年和青年时期，王柯靠读书来打发时光。2002年，他考入天津工业大学，专业是服装设计，却又受到互联网创业浪潮的感召，成天跑去图书馆里泡着，自学编程，有喜欢的女生也不追，“因为时间宝贵，不想浪费”。

从那时起，王柯就决定创业，他认为实现人生价值的唯一方法就是从商。为了赚到第一桶金，他和网上认识的创业伙伴一起做过紫砂壶，之后又创立了NOOLABEL私人衣橱、零零狸网拍，每个项目都跑到了市场前列，但“都没有达到我预期”。他一遍又一遍地尝试，“我不服气”。

直到2014年，鲜花电商花加的成立。这一次，增长的速度是梦幻般的——销售额在2015年达到1500万元，2016年实现数十倍增长达到3.2亿，到了2017年，这个数字变成了8亿。最多的时候，花加手握1500万付费用户，单月销售额过亿元。

那时，这家公司最不缺的就是钱，真格基金、光合创投、璀璨资本等机构，排着队给花加送来扩张的弹药。虽然同时期还跑出花点时间等竞争对手，但花加一直是牌桌上最受关注的玩家之一。

谁也没想到，当大平台盯上鲜花这门垂直生意，叠加上疫情的冲击，整个游戏的规则和胜负都被彻底改写。“说出来你们可能不信，一直到2017年中旬，我们的规模是大于拼多多的”，提到昔日的对手、今天的巨头，王柯觉得时代变换太快。他眼睁睁看着拼多多崛起，却一度看不懂它的逻辑。

在很长一段时间内，王柯对直播也是存在疑惑的，9.9元20支玫瑰包邮，能赚钱吗？聊到这个问题时，王柯站起来，开始在会议室白板上演算，假设一支玫瑰5毛，10支就得5块钱，加上运费和管理费，成本很快逼近9.9元，结论显而易见：必然不会赚。

他花了很多时间思考，直播长期可累积的价值是什么？因为一直没想清楚，所以他没有真正下决心全力去做。

▲ 没人照料后，花加门口的植物枯萎了不少。图 / 每日人物

以下是王柯的讲述，也是他对时代变迁的回答。

宣告破产很简单

但我觉得这样不对

这一轮危机是从9月账户被封开始的，9月25号那封全网传阅的信，更是加速了事态的发展。

里面用了“停业整顿”这个词，其实是想优化人员、关掉大仓，整顿两个月再开业。

但因为我们确实资金链紧张，也欠了员工们薪资，大家一看，情绪非常紧张，直接理解成公司倒闭了。等消息传开之后，一千多万用户、几百家供应商、一百多名员工，和几百个劳务工人，一起涌过来，全都乱了套了。

我那时每天都会接到一百多个电话，大家都很恐慌，法院给我发传票，投资方来质询我，供应商们也开始起诉、举报我，导致公司所有的银行账户全被冻结。整个过程非常戏剧化。上一个星期，公司还在正常经营，没过几天，收入直接为零。员工们当然很不能接受，基本上都选择了离职。

我最害怕接到员工的电话。有人有困难，说家人生病了，希望能给几千块钱，我都拿不出来。那种感觉真的很难受。公司以前融过那么多钱，在别人眼里，我肯定是有钱的，他也觉得，几千块钱不至于。但是我真的没钱了，一分钱难倒英雄汉。

▲ 紧紧关闭的花加。图 / 每日人物

资金链最紧张的时候，我已经把自己所有的资产都投进公司了，不仅房子抵押了，还四处找朋友和投资人，借了几十万。那一阵，公司或者员工需要几千块的小钱，我拿不出来，还以个人名义借了网贷。

有一些比较激动的员工，找到我家，或者跟着我七八个小时，我去哪儿，他去哪儿。我走着走着，把他招呼到身边，想聊聊人生的理想，他就“算了算了”，走了。

那是我最黑暗的一段时间，每天把自己关在家里，不发信息，不回电话。到了10月份，我的微信、支付宝都被冻结了，同时被限制高消费。这对我的影响很大，想飞去云南找一些供应商谈合同，也不行。

说实话，到了这一步，我完全可以什么都不管，直接申请破产。也有投资人劝我，你这么挣扎，没用的，不如重新去做个项目，不要把时间和精力浪费在这上面。

这些观点很理性，但我们到现在为止，都没有选择这条路。我觉得这样不对，不应该这样。

我创业以来，从来没有欠过别人，我们还有几百个供应商，那么多用户，我还可以再努力一把。如果尽了百分之百的力气，确实这个事情做不成，那我认了。但如果明明知道有机会，为了避免麻烦就走人，我会鄙视自己。

现在摆在花加面前最大的困难，是起诉我们的供应商太多，导致公司账户被封，上面还有几百万流动资金，取不出来。

过去的一个多月，我和公司仅剩的员工，一直在尝试和将近八十家供应商沟通，希望他们同意延缓账期，然后撤诉，并答应继续给花加送货。同时，账户解封后，我们重新开放预订，有了新的现金流进来，就能先把生意继续做起来，再一点点还之前的债，包括给失望的老用户们退费。

要让所有供应商答应撤诉，还要让老用户们接受，自己收到花或者钱的速度会比新用户更晚，这的确太难了。但这个方案也是花加的一线生机。

最开始，我们想找一家律师事务所来做这件事，但因为并不容易，对方报价200万，我拿不出来，只能和剩下的员工一起，跟供应商们一个个打电话。

供应商们一开始也很不能接受，说，公司债务就是你的个人债务，你必须还钱。我就直接把我的存款账户、来往记录、债款借条都给他们看。当然，有些人不会相信，但也有很多和我们合作多年的供应商，相信我的人品，甚至还帮我去调解。

过去的两个月，我一开始是焦虑，后来是愧疚，到现在是平静，想要去把这事情做好——我创业十几年，从来没去过法院，现在经常去了，觉得跟逛超市也没啥区别。遇到事情，解决问题就好。

看不懂拼多多，也不明白

直播到底有啥用

我开始做花加，是2014年。

那是在消费升级的大背景下，我发现，一旦一个城市的人均GDP超过8000美元，对于鲜花的需求量就会直线上升。我计算了用户数量，50个城市，起码会有3000万潜在用户，而且几乎都是相对有消费能力的女性。我认为这个商业模式是有做大的可能性的。

同时期在起步的还有另一家公司——拼多多。那个时候，他们在做水果，跟我们都属于生鲜赛道，有一些往来。

我当时一直看不懂，他们的逻辑是什么？一斤水果9块9，一旦价格上涨，或者恢复正常价格，用户还能留下吗？同时，供应链又都是商家的，跟平台没有关系，感觉很难做下去。我那时从来没有想过，这些用户会在未来爆发。

而花加的第一批用户，是来自银行、互联网公司的高管。一个听上去不太恰当的例子是，做口碑传播的时候，我们会想去抓住“白富美”，因为她们发的帖子会有很高的阅读量。这种方式一直非常有效，花加扩张速度很快。说出来你们可能不信，一直到2017年中旬，我们的规模是大于拼多多的，年收入能够达到8个亿。

那个时候，公司的使命是，为城市人群塑造美好的生活体验，因此我们非常追求细节。比如，在花加的花盒里，绝对不允许出现塑料，因为会破坏鲜花的美好，也不环保。盒子里面没有塑料卡扣，我们用了一个木头的支撑杆，去取代它，保证花材不会上下移动。

▲ 图 / 视觉中国

2018年，拼多多一度邀请花加入驻。得知这个消息，我们第一感觉是不太匹配。同时期入场的还有大量巨头，比如阿里旗下的盒马。他们很有钱，市面上1块5的花，他们愿意花2块钱买，花农们自然愿意把更好的花卖给他们。

但我当时并不觉得，他们的入场会给花加带来压力，也并不恐慌。因为巨头们本质是在培育更多的用户，甚至会有一部分分流到我们花加，我反而觉得我们的盘子做大了。如果这个行业只剩你一个人在做，那才要担心。

同时，巨头们也在规范市场。他们的做事风格非常简单粗暴，不会像我们以前那样，花很长时间培训花农，怎么摘花更容易保存之类的，直接就是一个文档发过去——按照这个标准来，不然我不买。这比我们有效多了。

我也并不认为，花加最大的对手是花点时间。因为鲜花市场规模很大，而且消费品牌很多元，大家面向的固定人群是不一样的，谁也没办法完全吞下谁的份额。所以不管是同类鲜花垂直品牌，还是比较大的生鲜平台，我当时都不太关心，想的是把自己这摊子做好就行。

真正让我产生危机感的，是短视频和直播带货。

很多人都提过建议，让我去做抖音。我们也有尝试做过一年，但都是浅尝辄止。后来，投资人就经常批评我，为什么你们不做抖音？市场那么大，别人都在做，还做得挺好，对吧？他们的说法很一致：你没有跟上这个时代，错失了这个时代最大的机会。

我也很自责，但这个逻辑真的没有说服我。我没想明白，直播对花加到底有没有用？

如果是为了用户增长，大部分人其实是平台算法推荐的，即便费很大力气，把他们吸引过来，也留不下来。如果想要赚钱，除了做低价、形成规模，没有别的办法。直播间里，都是9块9买20支，而一支玫瑰花的成本价最低也得5毛钱，根本赚不了多少。

后来，我又勉强想到一个理由，可以通过直播，迅速打出知名度，渗透到更多人群当中去。但是说真的，花加在一二线的渗透率已经很高了，而且这么大的量，我们的供应链支撑不了，质量很容易出问题。

就这样，到底为什么要去做直播，成为我每次开会要问、每天都要想的事情。但我直到今天，还是没搞懂，如果有人明白，真希望他能告诉我。当然，在直播上有很多人做得很好，只是我们没有找到一个适合自己的方式。

互联网之外，难以控制的真实世界

融资最顺利的时候，我们的重心一度放在怎么花钱上面，搞了很多营销和投放，甚至赞助了电视剧。直到2018年第三季度，有高管提醒我，好像有一些不对的苗头出现了——一看账本，成本上涨了很多。

在花加之前，我创业一直做的是互联网项目，花加是第一个和线下结合得这么重的。这也导致我过于乐观。没有摸清传统行业之前，我们觉得，只要做足够多的订单，先把量做上去，形成规模效应，成本自然就摊薄了。

但事实证明，线下世界，值得敬畏。当我们迅速把量拉起来之后，我才发现，原来物理世界和互联网不一样，它复制粘贴得没那么快。当订单的增长速度超过了市场种植的扩张速度，规模越大，价格反而越高——一块钱一支的玫瑰，被炒到两三块，质量也跟不上了。

意识到不对劲之后，2018年下半年，我频繁地飞往云南，开始对供应链进行优化。到了当地我才发现，我们这种和人打交道很多的行业，会出现很多意外和难以控制的事情。

比如我们给别人提前下订单种植，结果钱给了，人家不一定会给花，因为价格涨了，花农们想把花卖给出价更高的人，宁愿交违约金。一问就是，没花，还没种出来；等到了淡季，他们又拼命给你送花。

我们很难和花农们保持长期、稳定的关系。在非洲、南美，消费市场很小，买方找上门来的时候，卖方不敢违约，因为要重新找一个长期合作商，很难。但在中国不一样，这里既是鲜花全球最大的产地，同时也是最大的消费市场，流动性很强，不卖给你，我可以卖给别人。

▲ 图 / 视觉中国

于是，我们在云南找了园地，组建了新的团队，直接负责种植、采销等工作。彼时的花加相当于有两个团队，一个在云南，另一个在上海总部。很快，我就发现两个团队之间会有差异。比如，上海这边的团队，负责营销、技术和产品等，倾向于开放、坦诚的互联网文化，他们重视用户需求，但采销会更加务实，他们会觉得，你讲什么公司使命、愿景、价值观，都是虚的，他们更在意性价比。

公司运转效率变得很低。产品提出，我们要打造一个SOP（标准作业程序），但采购会反对，说你这个不划算，性价比不高。两边开始争吵，一边觉得你根本不了解用户，一边觉得你不了解市场。这种事情频繁发生，一个新产品，以前只需要一个星期就能研发出来、推向市场，后来得要两三个月。

疫情前两年，我花了很多时间去弥合裂缝。先是尝试磨合，安排团建，后来就是用新团队取代旧团队，起码先让高管团队协调在一起。但事实证明根本做不到，换了好几次高管，动荡很大，但都没有解决问题。

到目前为止，我还是觉得，错误不在高管和员工，而在我自己。因为我作为项目的总负责人，没有磨合团队的经验，没有停下来、寻找有相关经验的人。这些都导致我一直奔走在救火的现场，反而让公司浪费了发展的时机。

我们一度察觉到了消费人群的变化，却没能好好把握。

早几年，花加的受众画像是26岁左右的女性，一度在向年轻化发展。但到了近两年，平均年龄又慢慢上来了，核心人群越来越集中。到了后期，我们有80%的收入，都来自于10%的人群。

我们的理解是，消费最高和最低的用户变化不大，但中间层级在逐渐消失。意识到这一点之后，我们产品部门进行了调整，比如做了几个面向高端用户的高客单价产品，但那个时候，内部已经非常混乱了，决策都没能推进下去。

另一方面，我们也做了低价的尝试，在微信端做了一个花市小程序，它不是订阅制度，而是售卖低价的产品单品。其实这个方式很成功，我们做了两个月，销售额就到了400万，复购率很高。但由于资金链已经出了问题，这个产品的履约变得不稳定，经常发不了货，即便它能够跑通，也不了了之了。

最后悔“自己砍了自己一刀”，

也后悔没早点裁员

现在回看，我最后悔的决策失误，是在2017年5月。我们做了一次营销，在618期间，鲜花半价出售。

此前，花加的鲜花从来没有打过折，但在那之后，用户的心智就变了。

我对那一天的记忆很深刻。我人在云南，和员工们吃饭，突然接到一个电话，是我刚招聘的高管打来的，说618的营销活动出来了，你看一下。

我发现，那是我们从来没有做过的折扣，当时就觉得有点问题。但商量之后，我们都觉得，这个活动如果做了，规模效应会更加明显，成本降低，也会有利于后续融资。

高管里的很多人，几乎都来自互联网大厂。一开始创业，公司很小，人员是有谁用谁，到了一定规格之后，肯定会对团队做调整，投资人也会这么要求。

这些大厂来的高管，已经习惯这么做了，他们在之前的地方，一年经手几个亿，会觉得这次打折只是花几千万而已，这点钱也没什么。

包括我去云南之前，投资人们刚跟我开了个会。他们说，给你投资这么多钱，不是让你在银行账户上收利息的，你必须要用出去，投入到业务里，产生更多的价值。他们对我的保守决策感到不满，希望我有一些更激进的打法，尽快上市。

那天中午，我没有胃口吃饭，一个人来来回回地走，最后同意了。我当时就在想，如果这个决定是错误的，我会在几年之后为它买单？

▲ 图 / 视觉中国

答案是，只需要半年。2018年年底，我就发现，这个决策不对。直接把公司的现金储备，从一个多亿削减到几千万，用户也并没有留下来。

更糟糕的是，套餐的价格很难往上涨了。我出两个套餐，低价的卖得都还行，定价稍微高一点，就卖不出去。同时，你又把营销节奏带起来了，同行们都开始做，三折、四折，之后不跟着降价就不行了。投资人也会觉得，你不做，规模会出问题，那绝对不行，你又不是没钱，必须跟上。

那个时候，抖音电商也好，拼多多也罢，都还没跑出来。相当于我们自己给自己砍了一刀，谁敢比我狠呢？所以我会觉得，这是大家在高速发展、抢占市场的过程里，合谋犯下的一个错误，它属于整个行业。投资人、我自己，还有一些同行，都吃到了苦头。

我觉得每个人的立场都可以理解，公司高速增长的时候，我们都不会想那么多。包括我自己，虽然觉得有风险，但内心深处实际上是认同投资人的想法，才会做出这一系列决定。这是一种赌徒心态，可能会输，但可能也会直接占有大量用户，这个局你就盘活了，可以省掉很多努力。

你现在再跟别人说，要这么疯狂地抢占市场，别人绝对会说，你什么毛病？做好未来的稳定收入，让自己活下去，那才是最重要的。现在跟2017年那时候，真是完全不一样了。

除此之外，还有第二次决策失误。

2020年开始，整个市场都在下滑，理论上来说，除非我们找到新的增长点，保持公司的规模化增长，否则就应该以活下去为核心，把固定成本砍掉。比如全国五个大仓，可以砍掉一些，节省高昂的仓储成本，公司总部员工也要不了这么多人，光薪资发放每年就是几千万。

但我对于未来的预期，过于乐观，没有舍得裁员、收缩。当时，不管是投资人还是员工，都提醒我不要太乐观。但大家怎么劝我，都没用，我就是很奇怪，对于未来的预期，我已经很保守了，怎么你们还是说我乐观？

疫情第二年，市场还给过我们机会，因为疫情，履约变得非常困难，其实我也可以借此机会精简团队，但在上海静止、最困难的时候，我们的团队甚至还可以发货。人是感性动物，我当时觉得，大家真的付出了很多，挺过这么大的困难之后，我更不能抛弃任何一个人。

但我又错了，的确应该再悲观一点。到今年3月，用户的复购率已经降到非常低，中间层用户出现很大幅度下滑，这才开始有了危机感，以很小的幅度一点一点裁员。现在想想，那时还不如多裁一点人，账上还有现金流，大家能够拿一笔赔偿，找更好的工作。

如果这两个错误没有犯，那花加现在应该已经上市，或者卖给一个大公司。但作为一个创业者，最难的就是，周围的环境变化得很快，如何保持冷静、做出正确的决定，跟着市场变化。

市场就是很残酷的，一个做错的决定，在今天让我们加倍偿还。

钱的消失，创业的副作用

2022年，公司的现金流更紧张了，我和高管们开始到处筹钱。

首先是去找融资。从2019年之后，我们基本上没再找过钱，也没有跟任何投资公司有过接触。因为那几年，我们是盈利的，账上有现金，我觉得融资没有必要，计划是三年持续盈利，然后准备上市。

但找了一圈才发现，投资市场已经变天了。相对大型、正规的风险投资机构变少了，他们自己募资都困难。刚开始大家谈得特别开心，结果后来一对才知道，他们想让我投钱，我想让他们投钱。其实谁都没钱，很尴尬。

真正有钱的，要么方向完全转变，去做芯片、人工智能，不看消费了；要么更在意你有没有硬资产，有没有抗风险能力。这种时候，你的品牌、用户、规模、需求，都变成了软性的东西，都没有办法抵御风险。

这个跟早几年，风投一直追求规模，完全是两个逻辑。

外界看来，2015年到2017年，是花加最好、我创业最顺利的时候。但实际上，我在那段时间，总会陷入一种深深的挫折感。当时，花加拿的融资也不算少，但在那个环境下，动不动就传来10个亿的融资，你会觉得，低于一个亿，你都不好意思去报道。我们有一笔8000万的融资，记者问具体金额，我不好意思说，最后报道写的是“近亿元”。

对规模的预期太高，也让我很痛苦。我反复测算过用户群体，认为在资本的支持下，我能够在2018年的时候做到10个亿，2019年到20个亿。但最终的天花板停留在8个亿，在我们非常努力，做过一次半价促销的情况下，才有这么多。

现在看来，当时的烦恼真的有点幼稚。就连投资人都很奇怪，花加的表现完全超出了我们的预期，你为什么会痛苦？

到今年6月，由于融不到钱，公司又陆续有供应商来起诉，我就抵押掉了自己的房子，资金直接到了公司账上，一部分还给银行，还有没用完的一部分被冻结了。

创业一定是有风险的，包括我在内的创业者们，风险阈值很高，很多人都会选择抵押房产，因为说真的，只要能活着，其他的风险都能承担。

但这对我们的家人来说，确实很不公平。抵押房产那一天，我和我妻子一起去的，递出房产证，是我永远都不想再经历第二次的体验。因为很多老板有很多房子，但是我只有一套，妻子、小孩、老人一家人住在一起。这意味着，一旦这个决策出了问题，我就只能带着全家人租房子住。

我不可能不感到愧疚。以前，也有人劝我，要把个人和公司分开，但我一直觉得，作为创业者，就要不顾一切，不应该把个人得失放在公司前面。但经历这一切之后，我意识到，不应该把创业的风险，建立在家人的痛苦之上。目前，我还住在这套房子里，因为拍卖还需要一段时间，但拍出去了，就得出去住了。

▲ 一些荣誉还在花加办公室摆放着。图 / 每日人物

我是湖北人，2006年毕业之后来上海，就一直在创业。我从来没有想过，要成为某个行业的专业人才。我更喜欢从0到1的过程。包括花加的很多产品，都是我自己设计的。

小的时候，家里四个小孩，孩子多，没人管，还好我爸爸是语文老师，家里有很多书，我就喜欢上看书。高中的时候除了上课，我还自己学画画。我发现在一张白纸上，画出一个很漂亮的作品，会有愉悦感。后来我发现，创业和画画一样，都是从0到1的过程，它本质是相通的。

那个时候，我最不好的科目就是英语，因为需要重复背单词，我不喜欢这件事，考试只能考四十多分。没有耐心，可能也影响到了我的创业进程。管理花加的过程中，面对大家的争论、扯皮，我的内心是有点抗拒的，所以我一直觉得，或许我是个不错的创业者，但作为一家公司的管理者，我并不合格。

说现在没有压力，是不可能的。作为一个中小型企业的创始人，我算不上企业家，只是一个创业的普通人。但公司出了问题，你就要全权负责。

如今，我和创业的朋友们见面次数，比以前还多，就是因为大家或多或少都面临一些问题。可能有四分之一的时间，我们都在讨论债务该怎么办？讨论来讨论去，没有结果，有人提议，不聊这些负面的了，我们聊聊未来。

但很多时候，也聊不出一个明确的方向。大家内心深处似乎都焦虑，胆子也都变小了——没有人敢再去投资，创造更多的东西，赌一个未来。我们想的都是，怎么活下去，怎么过得更好一点。

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