随着医疗行业的不断演变，医院集团化发展已成为不可逆转的时代潮流，但与此同时，医院集团化也带来了运营管理上的巨大挑战。如果沿用面向单体医院设计的信息化系统，可能导致分/子院区运行状况无法实时有效监管、财务管理效率低、时效性差以及信息孤岛等问题。

在此背景下，采用面向集团化管控而设计的运营管理软件就显得尤为重要，其能够实现集团一本账，满足集团资金管控、全面预算、集团财务、集采分收分结、集团内部交易等管理需求，促进医疗集团业财融合，实现发展的提质增效。

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医院集团化管理的新趋势与新动向

近年来，随着老龄化趋势的发展，不同区域人口的流动与结构变化，以及产业经济的发展进入新常态，医疗的集团化发展趋势愈发明显，这包括：

公立医院联合发展：其特点在于区域内公立医院医院的“强强联手”合作，以及更为普遍的“以强带弱”联合发展模式，旨在优化资源配置，实现医院间的资源共享和优势互补。例如，某市计划将中心医院与市一医院进行全面整合，以打造国内一流、省内领先的高水平综合性三甲医院，这将极大推动当地医疗服务水平的提升。

集团企业的非公立医疗业务实体：包括大型国企的二级医疗集团以及民营医疗集团，其中，国企医疗集团以非营利性为主，承担基本医疗、急危重症诊疗、公共卫生服务等职能，同时参与医联体建设和分级诊疗体系，与公立医院形成互补。民营医疗集团参与到市场化竞争之中，侧重专科与效率，近年来在资本驱动下实现连锁化发展，并逐步下沉到基层市场之中。

医共体集团化：医共体是深化医改的重要载体。近年来，济源、德清等多市县的医共体实现了集团化运营，通过集团化运营，能够提升医共体运营的科学性、精细化成都，提高医疗服务的规模效应和抗风险能力，吸引社会资本参与，并为医保基金控费、医务人员薪酬改革等深层次改革提供实践基础。

总体来说，医院集团化发展不仅能够有效聚合医院的存量资源，促进集团医院内的资源优化配置，还有助于充分拓展品牌势能，推进区域内医院改革，提供更加优质的医疗服务。

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医院集团化运营管理的挑战

在医院集团的建设与运营过程中，运营管理无疑是影响其成败的重要因素。在当前集团医院的建设实践中，由于多种因素的影响，不少集团医院暴露出内部管理弱化或是流于形式等问题，不同层级医院之间资源与管理并未真正打通，这不仅影响集团医院业务效率的进一步提升，也难以发挥集团医院在促进资源整合、降低运营成本等方面的优势。

具体而言，这些挑战包括：

l 在财务核算方面，随着医院规模的快速扩张，独立运营的成员单位不断增多，横向管控的范围在不断扩大，纵向管控的层级在不断拉伸。但是，由于信息化建设的局限性，造成现有财务系统彼此隔绝、标准各异、应用水平低的现状，分/子院区分散核算可能导致核算出现错误，同时，大量的手工作业也会导致合并报表生成不及时、不准确等问题。

l 在资金管理方面，医院资金管理特点是容量大，现金流量大（收入、支出）， 有一定的资金沉淀（融资、投资规模建设是趋势），资金业务往来频繁（单比收入额度小、笔数多、实时性强），资金往来业务复杂（自费、医保、财政补助、薪酬发放、药品材料款支付）。由于缺乏管控手段，总院对下属成员单位管控薄弱，集团的资金存放分散，资金存量及其运行状况无法实时有效监管，存在风险隐患。资源使用率低、隐形成本高，集团整体优势和资源规模优势未得到最大发挥。

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数智化平台赋能医院集团运营管理

要支撑公立医院集团、国企二级医疗集团、民营医疗集团以及医共体的集团化运营管理需求，构建面向多组织/多架构设计的运营管理系统至关重要，其能够从会计核算、资金管理等多方面提升医院运营管理能力。

从会计核算方面，医院集团需构建集中统一的会计核算平台，统一制度、统一标准、统一方法、统一工具是实现医院集团总体管控的重要条件。不仅要规范医疗集团财务管理的组织结构和岗位管理体系，明确财务部门管理岗位职责。还需要规范基础标准信息，并且实现统一编码管理（包括成员单位及组织结构编码、会计科目、账务期间、往来单位、多级辅助核算体系等集团医院的财务制度和会计制度管理细则），作为集团财务管理的统一依据。同时，还需要针对公立医院在符合《政府会计制度》的基础上，建立政府预算会计和财务会计适度分离又相互衔接的双核算体系，实现从双分录核算到平行记账的核算模式。

在资金管理方面，医院集团成员单位的资金管理,主要在于日常运营资金管理,如银行存款、应收账款和存货的管理等。集团医院财务管理更侧重于医院发展战略规划的匹配。集团要通过资源的整合配置实施医院发展统战略规划,制定财务战略,对资金管理、结余分配统一管控。集团化医院可以利用 HOP 财务一体化管理理念，以集团财务核算管理为契机， 结合医院资金管理特点、成员单位因素、银行因素和集团因素，选择不同的资金管理模式，建立集团医院资金一体化管理平台方案， 通过银院直连，实现和银行体系的有效对接，形成集团医院多样化的资金管理体系。

通过构建基于HOP的运营管理平台，医院集团的运营管理将能够实现如下提升

l 为集团战略提供战略支撑：形成以运营管理系统为管理平台的战略支撑体系，成为集团战略的决策、执行、反馈的有力助手。

l 构建集团运营管控平台：构建包含集团、医院、门诊、供应链公司多业态集中统一的人、财、物系统平台，实现多级管控。在纵向上，集团内部可以对人、财、物关键主数据形成统一分级管理；在横向上，医院端形成与HIS的前后台一体，实现业财一体化。

l 通过共享服务满足集团下属单位的精细化运营需求：通过共享服务体系的建设，集团下属单位能够利用共享中心，高效地进行事务处理，这在增强了集团统一管控能力的同时，也有助于降低分散运营所带来的成本。

l 实现精细运营、提升资源利用效率：运营管理平台将为下属单位人财物事提供信息化服务，并打通和其他系统的数据连接、支撑精细化运营，落实集团下达的运营目标。

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