本期名家约访，我们请到了华夏智城首席数字化转型顾问、中北大学客座教授，也是《价值为王：集成财经变革与业财融合之道》一书的特约顾问宋伟。宋伟在电子与通信行业深耕流程与信息化建设超过20年，曾辅导中控技术、天合光能等多家上市企业的数字化转型和数据治理工作，荣获由中国信息化推进联盟、中国计算机行业协会评选的“中国行业信息化建设领军人物”称号，并曾获得华为Symantec OEM业务流程建设杰出贡献奖。

也因此，宋伟对华为财经体系的变革有着独到的观察，并从华为经验出发，探索企业的业财融合之道，以及其中的数字化转型应对。

如何让财经组织从“账房先生”成为公司的价值整合者？且看华为经验，通过集成财经变革，打开了财经通向业务的大门。通过财经数字化变革，华为的财经组织建立了一个全球性的服务、管理与监控体系，具备了卓越的财经洞察力和工作效率，能够快速高效地支撑企业的全球化、多元化运营，并防范风险的发生。

以下是作者的原文：

财经工作的起点是战略和业务的需要

在企业发展过程中，战略调整是不可避免的，而随着战略的调整，企业的组织架构和职能也会相应地发生变化。财经组织的发展与企业的发展息息相关。随着企业业务的扩展，财经工作的职责也需要进一步完善。通常来看，财经组织发展历程可分为四个阶段。

财经1.0阶段。企业在创立初期，规模较小，业务相对简单。这时，财务人员主要负责会计核算、费用报销、税务处理及会计报告等基础工作，以支持企业的日常运营。同时，财务人员需要关注成本费用控制问题，并寻找融资来源以支持企业的扩张，确保企业生存。这个阶段财务人员扮演的是会计的角色。

财经2.0阶段。随着企业规模的扩大，业务的复杂度也随之提高。除了日常的会计记账工作，企业需要财务人员能够分析合同成本、预测亏损、计划开支、科学预算、评估新设备/资产的成本效益以及寻找各环节的成本费用节约点等。这时，企业的财务涉及预测、分析、预警、成本费用控制以及财务解决方案等多方面的工作。这个阶段财务人员扮演的是财务专家的角色。

财经3.0阶段。当企业迈入规模化运营阶段后，除了日常业务的财务管理、成本控制等，企业还需要财务组织监控企业和各个业务单元的经营绩效，并对重大投资和资金资源投入提供决策支撑。同时，作为管控企业最重要资金流的组织，财务组织还需要承担管控企业运作中的业务风险，确保企业运营稳健，资金资产安全，处理好扩张与平衡的关系。这个阶段财务人员扮演的是合作伙伴的角色。

财经4.0阶段。当企业规模进一步扩大，面临多元化、集团化、国际化的挑战时，企业管理变得更加复杂。此时，企业战略必须有明确的财经战略和资本战略做支撑，这就需要财经组织作为企业价值整合者，承担起财经战略和规划的制定闭环工作。同时，财经组织要通过全预算管理对企业各项资源进行组合配置，包括产品组合、渠道组合、客户组合、资源组合等，推动战略落地，平衡好长期和短期、战略和非战略、高增长和低增长、高利润率和低利润率、高风险和低风险等关系，持续优化及改进，促进企业可持续盈利。财经组织还需要在企业层面做好相应资本战略，并通过审计与监督等职能，确保企业的经营健康稳健。这个阶段财务人员扮演的是战略财经角色。

通过梳理企业发展的不同阶段财务所发挥的不同作用，我们可以清晰地看到，财经组织作为企业战略和变革的驱动者，在推动企业有效增长的过程中发挥重要作用。财经的起点是战略和业务的需求，财经组织的职能和能力要适配当前企业发展水平，充分满足企业发展需求，企业经营者和CFO要提升财经组织能力，不能让其成为企业经营的短板。

华为财经体系变革的起点：华为的“四统一”变革，准确计量价值创造成果

纵观华为的整个财经发展史，是一部变革优化史，与业务变革相辅相成。从1993年引入会计系统到财务“四统一”，再从集成财经变革到现在的财经数字化，华为财经经历了从“非常落后”到“比较落后”，再到“有点先进”，直至迈入“世界一流”的发展历程。

华为驶入发展的快车道后，业务部门的运营效率逐渐提高，而财经部门的管理似乎停滞不前，与业务发展极不匹配，影响了企业整体效率的进一步提升。不同的子公司在账务处理系统的应用上并不统一。不同的信息系统就如同20世纪初美国的铁路一样，铁轨的宽度不一样，不同标准的火车如何能够在这些轨道上畅行无阻？在业务人员普遍缺乏财务意识的背景下，“数字真实”的基本财报目标很难实现，期末结账程序经常出现账实不符、账账不符的情况。

为了解决这些问题，华为聘请毕马威作为咨询顾问进行了先后两次“四统一”变革。那究竟什么是“四统一”变革？

首先是“统一制度”，最重要的是统一差旅费报销政策。在此之前，华为各个代表处都有独立的报销政策，如费用报销项目、出差标准等。统一制度后，华为建立起适合全球员工的差旅费报销政策和住宿政策。

其次“统一流程”是统一流程订的合同、下的订单、入库单及供应商提供的发票要相互匹配，并且发票不经过采购部，由供应商直接寄给财务部。

再次是“统一监控”，华为将代表处财务管理的职责收归总部，建立起“财务共享中心”。华为早期的组织结构过于分散，区域代表有较多的自主权，虽然便于早期迅速扩张，但不利于总部对区域经营活动包括财务风险的监控。统一监控后，华为加强了资源的集中配置功能，能够防止腐败行为的发生。

最后是“统一编码”，之前华为的会计科目只是使用国家规定的会计科目，变革之后依据华为特有的业务特点和管理对科目进行细分。比如研发费用，在国家规定的会计科目里只列为一项，而华为分为人工工资、物料、差旅费等，便于分项核算，并根据统一后的会计科目命名了统一的会计编码。

“四统一”变革提升了华为基础财务能力，奠定了共享服务的基础，优化了财务管理能力，也为华为后续实行集成财经变革和业财融合打下了良好的基础。

华为集成财经变革，实现业务与财务的融合

2006年，华为海外市场营业收入占总收入的65%。随着海外订单越来越多，运营风险也越来越大，主要表现在两个方面：一方面，海外订单中有很多“交钥匙工程”（对工程进行“设计、采购、施工”的总承包，最后直接移交运行，类似于通常所说的工程总承包），这些订单不仅限于设备销售，还包括大量的工程工作，如建信号塔等，这些工程项目的金额甚至高于设备销售金额。由于各个区域环境情况不同，华为很难估算这些工程项目的成本，也无法判断每个海外订单是否盈利；另一方面，如果华为只做设备销售，客户验收后就可以确认收入。但是，工程项目比较复杂，财务人员很难找到恰当的收入确认点，收入确认成了难题。

2007年—2013年，为了应对财务风险，华为再次启动财经变革——集成财经变革。集成财经变革由集团CFO孟晩舟作为项目经理主导，解决财务如何与业务融合，以及财务流程如何与业务流程对接的问题。具体来说，集成财经变革要打通交付业务、研发业务、销售业务与财务之间的流程，以此来保证交易数据的准确性。

2007年开始的集成财经变革，是一场声势极其浩大的变革项目群，陆续启动三个层面的变革:

第一个层面：2007年启动，在交易层面打通财务与业务环节，使数据源透明可视，融合控制于业务当中。

第二个层面：2009年—2010年启动，在项目层面实行四算机制，支撑项目层面的经营管理。

第三个层面：面向企业及责任中心的经营管理，包括2009年启动的报告与分析项目、2011年启动的全预算变革项目。

华为通过集成财经变革，将财务流程和业务流程紧密结合在一起，既保证了业务过程的准确，也有利于财务控制，使企业业财真正实现了融合。集成财经变革是华为截至目前最重要的一次财经变革，华为目前的财经管理框架也是在此基础上优化迭代的。

华为财经数字化变革，实现经营数字化

华为通过集成财经变革，使财经组织实现了从“非常落后”到“比较落后”再到“有点先进”的蜕变，有效地支撑了企业业务的高速发展。

2014年，CFO孟晚舟再次领导公司的数据变革，建立了完善的数据管理体系，实现“数出一孔”，使数据成为公司的战略资产。同一时期，为了进一步巩固集成财经变革成果，华为针对夯实责任中心全面预算管理机制、强化海外子公司税务及关联交易遵从、夯实财报内控质量、建立海外三大风险控制中心等目标成立变革项目组专项攻关。这些变革内容都纳入了统一的财经数字化变革项目中，是华为数字化变革项目的一部分。

一、财经数字化变革的目的

随着企业业务的发展，华为又出现了一些新的财经问题亟待解决，总结归纳起来，主要有三大问题，这也是华为进行财经数字化变革的目的和前情提要。

（1）BANI时代，华为如何快速响应和支撑业务

华为通过集成财经变革建立了系列财经流程（如项目四算、财报内控等），有效防范了经营风险，但在实际运作过程中也暴露出了流程过重、响应过慢的问题。同时，手机零售业务、云服务、汽车业务、军团组织等各种新的业务和组织形态不断出现。BANI时代，如何在保证企业风险可控的前提下快速支持业务，这是华为财经数字化变革的第一个目的。

（2）数字化时代，如何实现财经作业平台的ROADS体验

2016年，华为变革战略规划明确要构筑面向用户的ROADS体验。当时，集成财经变革虽然建立了系列作业平台，但在实际运作中还是报告需求响应速度慢、个性化报告能力不足等缺点。如何在数字化转型过程中构建财经下一代作业平台，更好地赋能一线作战，是华为财经数字化变革的第二个目的。

（3）面对外部环境的挑战，华为如何保证财经业务的连续性

华为面临复杂的外部环境，原本由Oracle公司提供的ERP不再提供升级及维护服务后，华为需要在这种背景下最大限度地保证企业的财经业务正常运营，这是华为财经数字化变革的第三个目的。

二、财经数字化变革的三大内容

为了解决以上三大挑战，2017年以后，华为意识到企业财经能力提升的变革项目要具备“数据赋能、风险防范”特点，于是，华为开启了财经数字化变革。华为的财经数字化变革主要围绕以下三大业务能力进行变革。

（1）构建财经业务数字化能力，快速应对业务变化

为了快速应对业务变化，华为基于数字化要求（业务对象数字化、业务过程数字化、管理规则数字化），对财经各项作业活动进行数字化提炼，形成结构化、场景化的数据要素，并按场景进行应用组装。

比如，华为对所有的历史管理报告需求进行梳理和抽象后，抽象成不同类型责任中心的报告解决方案包，当新出现一类业务时，就可以从方案库中挑出合适的业务能力组件快速上线，报告上线周期从一个月缩短为不足一周。

华为启动项目四算自动化后，可根据输入的业务假设、业务场景和授权自动出具概算结论等，使概算告别了费时费力的BFC（Business Financial Controller的缩写，即业务财务控制人）人工支持。

在流程内控和财报内控方面，以前的CT（Compliance Test的缩写，即遵从性测试）、SACA（Self-Assessment Control Activities的缩写，即自我评估控制活动）需要调用大量人力进行审查，在数字化条件下，华为在业务流程的KCP（Key Control Point的缩写，即关键控制点）设置智能探针，若业务合规可无感通过，若有问题则会自动跳出进行预警，达到实时管控风险的目的。

（2）优化用户体验，支持一线作战

为了优化用户体验，华为集成财经变革建立了统一的财经数据平台iSee，解决了“数出一孔”的问题。但iSee这一财经数据平台在客户化体验、个性化定制方面能力不足，各级汇报不能实现“开箱即用”的要求，还需要对数据进行二次加工整理。因此在数字化基础上，华为的财经部门联合业务部门对各类报告需求进行场景化梳理，并引入了新的数据分析工具，以实现报告能力共享、个性报告快速定制。

（3）构建MetaERP系统，解决卡脖子问题

ERP是企业经营管理软件中最关键、最重要的应用系统。为了解决卡脖子问题，2020年，华为自主研发ERP项目立项，到2022年底，MetaERP已经覆盖了华为100%的业务场景和80%的业务量，经历了月结、季结和年结的考验，实现了零故障、零延时、零调账。

目前华为财经组织已通过风险探针、风控模型的建设，实现无接触式风控；建立了敏捷经营管理体系，基于数据和AI算法，实现经营管理及决策智能化；建立了作战指挥一体化平台，基于数据透明和实时交互，实现关键财经作业场景的协同作战，立体指挥。财务数字化变革取得了显著成效。

在当下的企业经营中，数字化已成为驱动企业增长的核心源动力之一。许多企业如今也已启动数字化经营，然而相比火热的数字化趋势，数字化经营成果显著的企业依然是少数，华为则是其中的标杆之一。财经数字化，是未来、是方向。但企业财经数字化变革之路，注定不是一帆风顺的，更不可能一蹴而就，总会遇到各种各样的困难和问题。这需要企业持续努力和不断探索，将财经数字化变革路上的“拦路虎”一个个清除，才能重塑企业商业模式，站在业界前沿。

财经组织成为价值整合者

华为通过集成财经变革，打开了财经通向业务的大门，使财经组织成为业财融合型组织，使财务人员从“账房先生”走向价值整合者。通过财经数字化变革，华为的财经组织建立了一个全球性的服务、管理与监控体系，具备了卓越的财经洞察力和工作效率，能够快速高效地支撑企业的全球化、多元化运营，并防范风险的发生。

对财经组织的期望，任正非明确表示，财经组织下一步的目标，不是追求做世界第一或世界第二的高水平财务，而是要形成对业务作战最实用的财务能力。

华为目前在职员工为17万人，全球华为财经员工近8000人，其中驻海外人员占总人数约50%，海外本地员工占总人数约25%。华为财经目前已覆盖14个地区部财经组织，6个账务共享中心和若干COE（Center Of Expertise的缩写，即能力中心），为170多个国家的110多个代表处提供财经服务。

在华为，财经管理分为两条线——经线管理和纬线管理。

“经线管理”是指纵深的专业能力，是除了技术方向外的全部“经”济活动，其涉及的流程和业务包括经营管理、销售融资、资金、税务、核算与报告、定价、内控等。华为设立的“经线管理”组织有经营管理部、销售融资管理部、资金管理部、税务管理部、账务管理部、定价中心、内控管理部等。

基于任正非的著名论断“核算是战争指挥权”，华为的账务与资金、审计实行中央集权管理制度，就是所谓的账务共享中心。账务共享中心实现了全球垂直管理，有标准化制度、流程、系统，能提供及时、准确、高效、专业的账务核算，也能真实、完整地反映财务状况和经营成果，最终支撑决策。

“纬线管理”就是财经的CFO或BP组织，即派驻到不同的产品线/区域/客户线/平台的CFO或BP组织，主要职能是理解业务需求，快速整合并实施综合财经解决方案。“纬线管理”要求财经组织要融入项目、融入业务、纵横打通，面向客户、面向业务，支撑作战，最终实现端到端的财经作业闭环。

“纬线管理”的主要职责有三大内容：一是以企业作战需求为中心，提供集成解决方案；二是融控制于业务之中，守住风险底线，发现风险要“举手”；三是面向客户需求时，要构筑从机会到变现的端到端全流程解决方案能力，助力企业商业成功。

2016年，为了匹配公司的战略前瞻和长期发展规划，华为内部针对“面向未来2000亿美元的财经集成架构”进行了一次大研讨，讨论如何构建面向未来5—10年的财经集成组织架构，会议最后提出了以下目标和要求。

财经组织能够灵活响应海量业务、模式多变、外部环境的不确定性加剧、多种商业模式并行等各类诉求。

财经组织要使用新技术、新架构，做厚财经能力，提升作业效率。

财经组织要科学地管控风险，满足经营及合规要求。

财经组织要以“快速响应、智慧决策、前瞻推演”的策略更好地支撑业务发展。

财经自身专业能力的成长蓝图要面向2000亿美元的目标，系统集成设计要基于能力成长蓝图进行。

财经集成架构的设计要从业务实质、自身逻辑、技术实现三个层面思考，采用分布式IT架构实现各类需求的解耦，最终实现实时、自动、在线（安全）、敏捷、自助和共享的目标。

这些目标和要求为华为财经组织未来的发展描绘了一幅宏大的蓝图，为华为公司打造了坚实可靠的经营底座，助力公司在新时代下的价值创造。当然随着业务的发展，华为财经组织的升级迭代仍然在不断进行中。

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