任正非靠什么来管理华为公司？

众所周知，任正非的股份一直在稀释，华为从创业开始就是员工持股机制，随着队伍的不断壮大，任正非作为创始人的股份也在不断降低，如今其持股比例已经降到了百分之一以下了。

其实很多大企业的老板都不是持有最多的股份，但他们也大都能够对企业保持强大的控制力，而资本也认同这点，所以股权和投票权是相对分离的，刘强东就曾表示如果失去京东的控制权，那就宁愿卖掉。

而华为股权没有外部资本的介入，华为是100%由员工持股的企业。那么作为这个企业的创建者和总裁，任正非又如何来保证对企业的掌控呢？

这就要提到他手中的一票否决权了。

什么叫一票否决权？

只要有一张反对票就可以否决公司的决策，这个“一票否决权”具有某种绝对性和强制性，具有很大的权威。

按照道理来说，每个股东都有表决权，应该是少数服从多数，而且大多数时候都是如此。但当“一票否决权”被行使的时候，往往意味着多数必须服从少数。

举个例子，ofo的溃败是商业史上的一个经典案例，它本来可以有相对较好的结局，但为什么最后一败涂地了呢？

这就跟“一票否决权”有莫大的关系。如果几个人都有“一票否决权”，各自坚持对自己最有利的诉求，彼此不能互相妥协，那可能就是共输的结果。

所以说“一票否决权”其实是关乎一个企业的命运，乃至于成败和生死，非常重要。

一票否决权：华为的“达摩克利斯之剑”，任正非大权不用是真高明

尽管手握“一票否决权”，但任正非基本没有用过。据华为董秘江西生透露，任正非在华为拥有重大事项的否决权，但不是所有事项都否决。任正非主要是通过其总裁办邮件、讲话等以思想和管理哲学来施加影响力。

毕竟，企业的最大管理权就是思想权和文化权。

不过一般的企业也不能学，为什么？因为情况不一样，华为有其特殊的组织结构和治理模式，而且任正非本身是商业思想家和哲学家，他在华为有强大的威信。如果不具备一定的条件，老板学习任正非这种管理方式，恐怕就乱套了。

所谓达摩克利斯之剑，即悬顶之剑，是希腊传说中的一个概念，大意是威慑，当一个人坐在代表权力的宝座上，头顶其实是悬挂了一把随时可能落下的利剑，以此警醒行权的人。

“一票否决权”最大的威慑力就是在它不用之时。因此任正非尽管提及过“一票否决权”，但他也不会轻易动用。

华为的原则：民主决策，权威管理。

在《华为基本法》中，对于这个原则有清晰的阐述：

高层重大决策需经高层管理委员会充分讨论。决策的依据是公司的宗旨、目标和基本政策；决策的原则是，从贤不从众。真理往往掌握在少数人手里，要造成一种环境，让不同意见存在和发表。一经形成决议，就要实行权威管理。

任正非曾专门去日本考察，他在了解日本企业的具体情况后就指出，过于民主的决策体系并不一定是好的：

因为日本一贯比较求稳，导使企业经营者年龄偏大，决策过程过于谨慎。许多重要决策必须一致通过，少数人通不过，要做工作，甚至有时做不通就拖着，这种决策的安全性拖累决策的及时性。

群体的决策往往意味着平庸，缺乏远见，不够理性，所以在重大的事情上要从贤不从众，毕竟具有战略预见性的人是极少数，唯有他们才能做出最明智的判断和决策。

否则一个集体组织为什么只有少数人能够站在最高层呢？既然是高层有了决策，那下面的人必须是绝对执行。一个企业，老板要对决策负责，而员工要对执行负责。

权力是为了实现共同价值的推进剂和润滑剂。反之，权力不受约束，会阻碍和破坏共同价值守护。

这是华为的权力观。

华为公司在治理层实行集体领导，不把公司的命运系于个人身上，集体领导遵循共同价值、责任聚焦、民主集中、分权制衡、自我批判的原则。

形成这样的治理理念和模式，就体现了任正非极大克制和极高智慧。扪心自问，如果你是华为的创始人、老板，你就算能够财散人聚，又怎么能够克服大权独揽的诱惑？当年IBM的顾问到华为做管理变革，就提到是在“杀”老板的权力，任正非对此是理解和支持的。他深知唯有如此才能反脆弱，才能有利于公司的强大和可持续发展。

实际上任正非本来是要把“一票否决权”交给管理团队的，但当时发生了英国脱欧的事情，“我就警惕将来公司员工一哄而起用投票来否决公司的重要决定，要注意危险，所以就保留了否决权”。

权力越大责任越大，手握最大的权力，自然就承担最大的责任和风险。老板有最后的决策权，在行使这项权力时，也要充分听取意见，以此来剔除决策的风险。不管是“蓝军组织”还是“一票否决权”，其实都可以视为任正非设立的一种“防火墙”，以反面来促使高层决策的合理性。

总整体来看，唯我独尊、乾纲独断式的管理要么是大成要么是大败，“一言堂”效率最高，但当公司发展到一定阶段的时候，还是华为这种模式更能行稳致远。