会议是任务检查、驱动的最常见手段，我们要开好会议。比如我上面提到的早会，用的时间少，但效果很好——所有人都会知道当前的重点工作是哪些，有什么问题。

一对一的沟通是必不可少的。每一次沟通都能掌握新的情况，讨论或许能产生新的思想花火——很多问题的解决思路是在讨论中提出的。管理者必须在沟通上投入更多的时间和精力。

办公室应该设置专门的督办人员，确保日常性工作、交办任务能够及时跟踪进度、收集问题。管理者不可能做到时时掌握每项工作的情况，但可以由专人来负责这些信息的收集和传递。“任务督办+专人负责+互联网传递”是解决检查及时性与全面性的有效手段。

管理者要到现场去了解情况，深入基层并不是去了解细枝末节，而是带着问题去，或者带着问题回来。

对于重要的工作——永远不要相信下属报告的成果，必须亲自确认。我遇到过很多次，下属所谓的成果其实离我们想要的“大相径庭”；又或者是“差之毫厘、缪之千里”。

对成果的影响，来自于最开始任务交办时上、下级对工作成果的理解，所以有必要清晰的确认；也来自于过程中缺乏指导和检查最后结果出现偏差；还来自于某些下属擅自用“替代性成果”交差的情况。

显然，为了让成果符合要求，最开始的共识、过程中的控制远比取得成果后的再调整代价要小得多。这也正是我们工作检查的精髓所在——检查过程远远大于检查结果。