采写／陈纪英
编辑／万天南
2022年底，接到京东产品经理的邀约时，深耕投影仪行业十年的老炮徐宝山，陷入了短暂的纠结当中。
他执掌的瑞格尔公司，起家于外贸代工，最近几年，对C端市场也势在必得，而京东则是徐宝山敲定的C端主战场。
这次邀约机会难得——以C2M（客对厂）模式，共创一款高性价比的投影仪。
彼时，电商平台上，质量可靠的1080投影仪，单价大多在千元之上，而卷到一两百元的低价投影仪，“很多用的都是二手回收材料，比如芯片”。
但京东却既要又要还要——一是价格要在300元之下，让囊中羞涩的年轻人也能无压力剁手；二是品质必须要有保障。
“我算了算，要是质量达标的话，光原材料费用，就要240元上下”，不过，并没有犹豫太久，性格果敢的徐宝山就拍板决定一试。
到了今年1月中旬，接受《财经故事荟》专访时，徐宝山庆幸当初决策正确，“小帐看似亏了，但算大账赢了”——定价299元的瑞格尔B1，半年内累积销量高达几十万台，很快跃居为投影品类单品销售冠军。
如今，C2M已经成了电商和商家的共识，而大型平台，则是C2M浪潮的主导者。
京东早在2013年就开始试水C2M模式；同年，阿里旗下1688也基于C2M理念上马“淘工厂”项目；拼多多2018年启动的“新品牌计 划”，底层也是C2M逻辑。
最近几年，京东从上到下，对C2M重视度持续提升，“为C2M提供数据支持的京东智能供应链Y事业部负责人透露，“项目排队都排不上”。
眼下，C2M还成为了京东低价战略的最佳搭子。
在京东集团董事局主席刘强东看来，低价是“1”，品质和服务是两个“0”，失去了低价优势，其他一切所谓的竞争优势都会归零。
而C2M模式成功与否，某种程度上，决定了京东低价之战能否摆脱同质化魔咒；以及品牌和白牌商家们，能否吃透低价红利，在京东获得可持续的良性发展机会。
C2M，电商必赢之战
最近一年多，随着各项措施陆续到位，肩负低价之战重任的京东采销底气越来越足，喊话“京东用户跨平台比价”。
不过，京东倡导的低价，并非放弃其品质和服务优势，去和友商无底线撕扯低价。
如何保持整体性的低价优势，同时又逃逸唯低价的同质化内卷？
C2M无疑是最优解之一。
所谓C2M，是指消费者直达工厂，平台和商家根据需求设计、研发、生产、发货、定价，共创、首发、专供各类趋势新品，上卷创新；同时由于去除了中间环节，再叠加引爆销量带来的规模效应，进而也保障了诱人的高性价比，下卷低价。
京东投影仪行业产品经理对此感受颇深，瑞格尔B1好评率高达98%，而且退货率极低，“口碑甚至好过一些万元级别的高端投影仪”。
一些同行看到瑞格尔的好成绩之后，也曾主动前来合作，“但效果都不及瑞格尔，不是仅仅低价就够的，瑞格尔品控做得也很好”，上述产品经理解释。
比如，这款投影仪镜头采用了进口玻璃，而非低端投影仪常见的亚克力材质，芯片则来自华为海思，“是国内最好的芯片”，徐宝山很有底气。
早期，299元的定价，导致瑞格尔B1微亏，而随着规模效应的扩大，瑞格尔面对供应商有了更大的话语权，“原材料成本降低了5%，所以基本打平了”。
C2M也是电商平台和商家创新的桥头堡。这从京东和伊利的共创中可见一斑。
京东发现，一些父母在搜索商品时，会提及一些模糊的需求关键词，比如促消化牛奶、补钙牛奶等等，针对低龄幼儿的功能型牛奶机会正在加速崛起，但供给端却存在断层。同期，儿童牛奶品牌伊利QQ星也洞察到，成分党父母越来越多。
两者不谋而合，接下来的两年间，双方陆续合作了六次，推出了内含DHA、A2-β酪蛋白等功能成分的新品，布局3岁以下的低龄儿童市场。
一个颇为有趣的现象是，类似A2-β酪蛋白等过去大众非常生疏的成分，如今也会出现在京东用户的搜索列表里，由此可见，上述产品已经深入人心。
主动尝鲜的伊利QQ星，就此成为了大满贯赢家——过去一年，QQ星稳居京东平台儿童奶Top1品牌，贡献了品类五分之一的份额，在京东儿童奶群体中，超过75%购买过QQ星产品。
可以说，这场共创，也让京东和伊利成为了细分新品类的定义者和引领者。
不止如此，通过C2M共创，京东和品牌甚至可以高屋建瓴，参与到行业标准制定之中。比如面对游戏群体的游戏手机、游戏笔记本电脑、游戏投影仪等，均是如此。
2021年，中国信息通信研究院和京东牵头制定“游戏手机”的行业标准；2022年，京东又联手Vidda等品牌，发布了《游戏投影技术规范》；类似案例不胜枚举。
“之前游戏手机，游戏投影仪等，是缺乏标准的”，上述Y事业部负责人告诉《财经故事荟》，“制定了标准，有了明确分类，市场才会有序，行业才会壮大”。
如此一来，京东不仅能在强势品类巩固优势，在相对弱势的品类里，也能迅速刷脸，获得行业声量，占领用户心智。
京东布局C2M，不仅有战略的必要性，也有战略的可行性，其秘密武器就是“采销”这一群体。
无论是综合电商还是流量电商，相对而言，对C2M都只能浅尝辄止，因为上述平台，很难深入到一线，对供应链的理解和积累也不够深厚。
而京东自营起家，其采销群体对供应链的深扎在业内首屈一指，无论对上游的工厂和品牌，还是后端的市场和用户，理解都很深入，既有前瞻视野，又有落地经验。
比如，在前述瑞格尔B1项目中，京东采销就走访了不少产业带商家，优中选优，挑中了瑞格尔，而在后期的共创中，又在定价、性能等方面，给出了足够细致的建议，类似于瑞格尔的编外“产品经理”。
因此，于京东而言，C2M是其必打也是其必赢之战。
下卷低价，上卷极致
大多数电商平台布局C2M，一个主要诉求，是把其作为梯子，撬动下沉市场增量。
于京东而言，也不例外，C2M确实可以助其触达下沉市场的增量用户。但又不止于此，过去在消费升级领域积累深厚的京东，同样期望荷包鼓鼓的中高端群体，去享受C2M红利。
在投影仪这一品类里，瑞格尔和京东的共创，面向的是下沉市场，主要客群来自三到六线城市用户、学生群体、租房党等等。
也是在这一品类，京东又联手海信旗下年轻品牌Vidda，推出了针对游戏群体的高端投影仪Vidda C1 Pro。
游戏群体对于投影的主要诉求之一，就是极致高清高刷，而Vidda C1 Pro则凭借LPU三色激光引擎，2350ANSI/CVIA流明实测超高亮度、110% BT.2020超高色域、1700：1高对比度，4K分辨率，240Hz电竞级刷新率，以及领先的消散斑解决方案等，满足了上述苛刻需求；在外观设计上，也投其所好，推出赛博朋克、机械科技等风格。
这款产品在2023年618首发当日10分钟售罄，当月入选京东高端投影机榜单TOP1，成为名副其实年度万元内激光投影王者。
而在品类延展上，从强势的3C家电，到正在追赶的美妆、女装等品类，以及高频消费的生鲜日杂等，京东C2M已经实现了全品类覆盖。
高频、大众的大商超品类，C2M共创是最为频繁，“因为SKU比较多，而且共创周期相对较短，且用户群体大，见效也很快”，京东内部人士解释，比如伊利QQ星，早些年间和京东一两年C2M共创一次，最近频次则提升到了两年六次。
整个2023年，京东累积参与共创了近千款C2M新品，而在合作的商家中，既有头部品牌，也有产业带商家。京东内部人士解释，“他们侧重满足的是不同群体的差异化诉求。”
分野在于，对于追求品质的中高端消费者，京东会优选头部品牌，共创高端趋势新品，开辟新品类赛道；而对于价格敏感型消费者，京东则联手产业带商家，通过做减法，在突出核心性能的前提下，保持极致性价比。
上述两个模式，都能带给用户超出预期的体验。
与厨电头部品牌九阳的合作，就属于前者。彼时，京东平台发现，不少用户对于清洗破壁机“深恶痛绝”，为此京东找到九阳，联手共创免手洗新品。
“这些创新产品，背后有很多技术创新在里面，所以必须要找研发实力强劲的头部品牌”，上述Y事业部负责人解释，与Vidda的合作，也是同理。
全域用户满足，全品类覆盖，全层级商家合作，这是京东C2M主动为之的战略纵深。
从“生”到“养”，全链路护航
C2M虽然并非新概念，但做好却并不容易。
于品牌而言，上新如同冒险的黑箱。尼尔森的调研曾显示，消费行业首发新品的成功率不足10%。
但京东C2M模式的上新成功率，却相当可观——从去年下半年开始，京东与品牌深度共创的C2M新品中，10%销售额直接排到了品牌的TOP1，排到品牌TOP3、 TOP5 的占比更高，在半年时间内销售额过千万的爆品，占比也达到了30%左右。
这样的高成功率，在于京东C2M为品牌提供了“从生到养”的全链路护航。
前期主要工作是高效定位产品方向，京东团队会基于平台数据，对目标品类进行系统梳理，从大盘趋势，到品牌、价格带、用户、区域、趋势性单品进行360度洞察，锚定新机会点。
定位方向之后，是精准的落地诊断。比如，针对潜在群体，对新品进行仿真测试，以此高效识别最佳卖点，辅助产品定价、锁定目标用户等。
在这个过程中，既能帮助商家扫清上新中的盲点和混乱，实现精准决策，同时又能实现多维度的降本增效。
相对传统调研模式，京东助力下，品牌调研时间平均缩短70%；与此同时，过去品牌上新摸不准用户偏好，一款新品可能要推出10个款式去试错，“现在京东通过仿真测试，发现10个款式中，有三个用户比较喜欢，一是省了开模生产成本，二也减少了库存积压风险”，京东内部人士解释。
新品面世之后，护航依然没有终止，比如京东可以借助算法模型，帮助品牌圈定核心客群，叠加京东针对新品的扶持措施，最终助其降低运营推广费用，实现新品上市引爆。
而在京东推出低价战略之后，C2M新品更是如鱼得水。
无论是高端还是中低端的C2M新品，普遍具备高性价比。而刘强东早就下了明确指令，“未来在搜索流量的分配中，要进一步提升价格权重占比”。
比如，“瑞格尔进入了好多次京东金榜推荐，这个对用户决策的影响还是挺大的”，京东内部人士透露。
徐宝山也有切身感受。
299元的C2M低价新品上线，带来了免费流量的加持，店铺流量整体增长了150%，平均流量费用也降低了20%，投流ROI显著改善。
值得一提的是，随着流量的漫灌，瑞格尔原本一款2599元的高端机型，也出现了明显的销量回升，“现在我们在京东也算头部了”，徐宝山很满意。京东渠道对瑞格尔的营收贡献，也从刚过10%，提升到了35%左右。
瑞格尔还借此完成了从白牌到品牌的升级，且其品牌影响力还辐射到了京东平台之外。
此前曾有一位跨境电商卖家，主动找到瑞格尔合作，“你们在京东能做到头部，品质肯定是有保障的”，如今后者每月订单高达一二百万元；甚至在融资过程中，和京东的合作，也是加分项。
而对于头部品牌、国际大牌来说，C2M对其老客复购、新客拓展、圈层穿透的价值，也在持续凸显。
作为全球最大的专业扬声器生产商，美国品牌JBL的耳机产品主要定位中高端市场，其用户群体以30岁以上的成熟人士为主。
京东则洞察到，音频市场，年轻用户占据主体。为了扩充产品线，提升品牌竞争力，JBL联手京东C2M团队，推出了极端性价比产品T280TWS X2；在外观设计上迎合年轻人，增加彩色色系；聚焦核心品质，减少不必要的成本支出等，定价低至200多元。
这款新品上市即爆，成为JBL销量Top1，目前销量已过10万单，而JBL也借此敲开了年轻客群的大门。
同理，前述的Vidda，则通过和京东C2M共创的音乐电视、游戏投影仪等，陆续捕获了音乐发烧友、游戏群体的厚爱。
过三关，C2M江湖之远
如今，C2M已经得到了庙堂之高、江湖之远的共同认可。
工信部发布的《关于加快现代轻工产业体系建设的指导意见（征求意见稿）》中，就明确鼓励发展C2M、B2M等新型商业模式。
红利清晰可见，集体内卷C2M的电商平台，必须跨过三道关卡，才能把其价值充分释放。
组织和战略保障是首要条件。
在京东内部，并没单设所谓的C2M部门，但是从中后台的算法、供应链，再到到前台的作战单元，以及一线的采销等，“对C2M特别有热情，很感兴趣”，上述Y事业部负责人透露。
而由京东从头到尾全链路操盘的自有品牌京东京造，其实也是地道的C2M模式。
相对来说，非标准化的农产品，比起来工业品，C2M难度可能更高，而一款东北红松子则是京东京造最新的代表作之一，上线不到三个月，成为京东松子品类“销冠”，好评率达到97%，这离不开京东京造团队深入农产地，找工厂，谈价格，控品质，瘪口率和坏果率累计不足2%，远低于8%的国家标准，而在产量锐减导致行业全线提价三四成之时，这款松子的涨价幅度远低于行业。
这种上下一心的战略重视和组织保障，才能让京东C2M走得久、跑得远、做得大。
技术保障同样重要，在趋势洞察和新品共创上，京东C2M采取了“人机结合”模式，前者是指采销和品牌，后者则指大数据、大模型等技术手段。
早些年间，在技术手段尚不完善时，Y事业部在发布各类行业趋势白皮书时，主要靠人力完成，“一个行业专家一个月也就能产出一个行业报告”，现在，有了技术的加持，“3天就能搞定”。
时效提升后，才能抓住各种稍瞬即逝的流行趋势，才能充分释放生产力，推动更多C2M新品上线。
不止于此，京东C2M辅助决策的准确度也在提升，一个重要原因，在于更多数据维度的纳入，以及AI、大模型等技术的应用。
比如，京东技术团队在研究一款产品时，过去可能仅有四五个工业属性对其描摹，如今，起码会纳入15-50个特征变量，描绘用户行为的数据指标也在翻倍增长。
归根结底，C2M是一场协同战，需要平台和商家紧密配合，而最终投票权又在用户，因此，必须理顺利益分配机制，找到三方共赢之道。
对此，京东的态度并不功利，先成人，再成己，“做C2M，只要商家增长了，用户满意了，京东必然会受益，必然能实现多赢。”
与品牌共赢，也是京东坚持的底层逻辑。刘强东曾提出一个三毛五理论，如果京东有机会赚一块钱，起码要留给合作伙伴三毛钱。
徐宝山对此也很有发言权，原本瑞格尔曾经布局了多个电商平台，但在摸索两三年后，如今选择了All in京东，退出了其他平台。
“有些电商平台，只卷低价，不管品质，要拼下限，否则就亏钱”，虽然瑞格尔也把性价比定位公司未来战略，“但我不能容忍无底线牺牲品质”。
而京东的C2M模式，则实现了品质和性价比的兼得，以及三方的共赢，“未来，我打算多和京东一起共创升级产品”，徐宝山满怀期待。
C2M呼啸而来，有机构预测，到2025年，中国广义的C2M市场规模，有望达到4万亿左右。
在这片蓝海里，到底能否抓住红利，平台和品牌，就要各凭本事了。
