传统商超怎么了？
沃尔玛、家乐福逐渐退出部分国内市场、永辉超市关店卖资产……传统商超似乎正在与我们的生活渐行渐远。
在移动互联网的冲击和消费者需求的变化，包括疫情影响，都对超市的商业模式产生了巨大影响，曾经的全球超市行业两大巨头家乐福和沃尔玛都未能幸免于难。前者在2023年以来，一线城市的多地家乐福门店出现了不同程度的经营困境，据不完全统计全国累计关闭已经达到150家门店；后者还算好，虽然2021-2022年也在国内关闭了50多家店，但根据公司最近年报和消息，很多只是暂时关闭的店铺是租约到期或进行转型升级。
这两年无论国际商超还是国产商超都不好过。即使消费零售已经出现了明显的企稳回暖，数据上：2023年我国网上零售额15.4万亿元，同比增长11%。其中，实物商品网上零售额13万亿元，增长8.4%，占社会消费品零售总额的比重为27.6%。而社会消费品零售线上和线下合计总额比上年增长7.2%，可见线上的零售场景依旧是带动零售消费的核心，不过线下也正在恢复。
但是比较奇怪的现象是：线下销售疲软使得传统商超不好过也就罢了，就连互联网时代下诞生的“新零售超市”盒马鲜生也出现了各地清货关门的情况。消费者端，北京、南京、长沙的盒马线上订单，大幅上调了免运费的门槛；员工端，正式转临时，取消五险一金等等，不过背刺消费者和员工确实不算是个好主意。
盒马X会员店的“败局”似乎只是时间问题，不过近两年在国内一线以上城市中，山姆超市成为异军突起，即使进店就收会员费，而且被戏称“千元店”，也不妨碍一大批忠实消费者趋之若鹜。
山姆为何能在消费降级的环境下，逆势崛起？
01 从山姆的商业模式说起
山姆的商业模式要从其母公司沃尔玛的扩张之路说起。沃尔玛大家都很熟悉，这个品牌起初的定位是“平价超市”，以售卖折扣和廉价商品起家，主攻当时的美国三四线城市，是以“农村包围城市”的策略进行扩张，沃尔玛逐渐在美国中小城市站稳了脚跟后，开始向一二线城市扩张，但由于品牌定位是中低端，沃尔玛的核心优势是低价，大城市的消费者并不买账。
创始人发现很多美国一线城市的企业主或餐厅都需要批量购买食品的需求，无论加工销售还是员工福利，但当时超市售卖的货品客单价较高，批量购买成本大大增加。而沃尔玛经过多年的经营，已经具有了一条成熟的供应链体系，完全有能力针对这类需求进行低价且批量的销售，用现在的名词就是批发或TO B业务。1983年第一家山姆会员店在美国俄克拉荷马城正式开业，彼时山姆其实更像是批发市场，目标客户大多是小企业主，提供分量大，但平均单价便宜的商品。
后来，这种销售模式得到了美国中产阶级的青睐。当时的中产阶级，特点是家庭成员较多，夫妻带着三到四个孩子，食品和日用品的消耗量很大，成员采购次数有限，这样的特点导致了一种痛点和消费场景：一次采购满足短期需求。山姆超市正好解决了这一痛点，也由此美国中产养成了周末驱车去山姆采购，以满足大家庭一个星期的需要。山姆这种仓储型超市，也经历了众多竞争者的洗礼，不过背靠沃尔玛，凭借供应链资源、商品选品以及对用户消费习惯的捕捉等核心优势，在美国开了600多家门店。
全球化战略，也让沃尔玛的山姆将眼光瞄准了中国市场。实际上，山姆早在上个世纪90年代就已经进入了中国。1996年山姆在深圳富豪区香蜜湖，开设了全亚洲第一家门店，但在之后的20年仅在内地开了20家门店，经历了严重的水土不服，扩张受阻，一度濒临撤退。
其实原因很简单，首先是人口因素，1981年我国成立了国家计划生育委员会；1982年，党的十二大将计划生育定为基本国策。其后几年，一孩政策有所微调，主要是对农村稍作放开，“开小口、堵大口”，允许农村独女户生二胎。20世纪90年代，城市基本上都是独生子女即三口之家，家庭成员人数少对日常食物的消耗也小，没必要批量购买食物或日用品，这也是为何沃尔玛在国内越开越多，而山姆却无人问津；其次是人口结构，山姆的核心用户“中产阶级”在彼时的国内凤毛麟角，那时候的中国还在努力“城镇化”：2001年我国城镇人口48064万，占总人口37.7%；乡村人口79563万，占62.3%；而到2020年居住在城镇的人口为90199万，占63.89%；居住在乡村的人口为50979万，占36.11%。也就是说，2020年左右城市人口才逐渐占占比6成以上。
2015年之后的部分地区的房地产价格大涨和同期互联网的高速发展才真正出现了财富分层，有了中国版所谓的“中产阶级”；也是在2015年，我国计划生育松绑，实行“全面放开二胎”政策。也因此2017年山姆在中国的会员才终于到了100万，2022年山姆会员突破了400万，看似毫无关联，实际千丝万缕。
总结来看，家庭人口结构的转变以及城镇化带来的财富分层都是成就山姆的核心原因。
02 不止山姆，但为什么偏偏是山姆
仓储式会员超市已然成为了国内新零售行业的“香饽饽”。山姆超市在国内市场风头正盛，免不了让其他玩家看得眼红。这两年像盒马X会员店、fudi、开市客、大润发M会员店等会员制商超都快速崛起，旨在与山姆争夺“国内中产用户”，但多是“得其形而遗其神”。
大家都是仓储式超市，地处各大一线城市的核心区或人口密集区，占地面积超级大，且收取几百块的会员费才能进入购物。然而这些不是山姆的核心竞争力，其竞争力在于供应链和选品。
在商品端，山姆算是“贴牌产品”。即找下游相关的食品供应商合作，然后贴上山姆“Member’s Mark”的商标，以山姆的会员店作为平台进行售卖，这就要看品牌的选品能力了。山姆的原则是不求多，只求精，核心突出一个“超值体验”。以山姆代表性的瑞士卷为例，尽量少加或不添加食品添加剂、香精等科技与狠活，配料表相对干净，采用更健康和更贵的动物奶油，而非普遍烘焙品牌都会选的价格较低的植物奶油，这也是能让该产品成为网红单品的核心原因。
但山姆更重要的是“兼容性”，即消费者可以在山姆购买“贴牌”产品，也能买到其他各品类的头部品牌产品，选择多、覆盖全面，且价格上也具有优势。除了一些大众品类和品牌，山姆还会上架一些比较小众的商品，而且会比市面上便宜很多。然而，相比之下，某家头部会员超市，偌大的超市中至少90%都是自己供应商的“贴牌”产品，品类少、价格无法对比，消费者习惯的品类品牌更是没有。笔者也曾体验过，说得难听点：花了会员费进入几千平的超市，只能购买不知名供应商的固定某贴牌产品，貌合神离的服务。当时就意识到这样做生意必然干不长，果然不久后也是遇到了经营困难。
“只学其形，不学其神”的生意，国内厂商真的没少干。
消费降级的大趋势下，消费者似乎并未放弃对高品质商品的追求，然而这并不冲突，消费者正在追求以更低的价格买更优质的商品，这是消费者正在践行的新消费法则。换言之，消费者抵触的不是高昂的会员费，而是支付了费用能否得到心理预期的商品和服务，品质、价格与服务体验，都会被纳入到考量一个消费品牌层次与高度的核心指标。
无论是外资的山姆会员超市还是近期大热的胖东来，核心竞争力其实不谋而合，就是选品和服务，看似容易背后考验的是供应链和公司治理能力。
这两家超市在传统商超的基础上加入了服务，即严格选品、一站式服务让消费者节省了做决策的成本。这大概率也是山姆选择收取260元会员费的原因。与文化背景有关，就像西方餐后的小费，很多国内消费者难以接受其实也可以理解，但不可否认选品和销售服务的过程确实是山姆的核心竞争力之一。
换位试想，胖东来如果要收取会员费，是否会削弱消费者的热情？前期会，但在消费者精打细算后，会逐渐回归，因为我们懂得如何从消费中逐渐省回会员费。但为何不收，或许一部分原因也来自于属于中国的文化传统。
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