任正非曾经说过：在中国高技术领域做一个国际化的企业、开拓全球市场，我们没有任何经验可以借鉴，完全靠摸索，在市场中摸爬滚打，在残酷的竞争中学习。那华为到底是靠什么活到了今天？他的回答是：靠企业文化。
企业文化是一个组织的灵魂，本质上是服务于组织，支撑业务战略的。不论企业处于什么发展阶段，都要让企业文化有效、有用，要把文化“用”起来，最终让企业活下来且持续赢。
以下内容摘自《赢得生意》
但文化如何落地？对于企业来说，文化向实该怎么做？有一个词叫作“虚事实干”。要将看起来虚的文化在具体的事情中一步步干出来。很多的企业都有自己的使命、愿景、价值观，有些提炼得还挺有意思，总结得很到位，但具体到文化落地，除了在会议上偶尔提几下，就没有其他动作了。这就是“虚事虚干”，没有“虚事实干”了。那么如何实干呢？阿里集团第一代“政委”，曾任淘宝组织文化负责人观因（陈航英）总结了文化落地“虚事实干六部曲”，总共六个步骤，缺一不可。
第一步：诠释解读。要解释每一条价值观到底是什么意思，背后的真实含义是什么。
第二步：行为准则。企业上下要明确每一条价值观背后的行为准则是什么，能够说出做到什么标准才算符合价值观，以及如何评价某个人的行为符不符合价值观。
第三步：制度保障。所谓“无规矩不成方圆”，在文化落地过程中，一定要有制度保驾护航。
第四步：层层宣导。文化必须层层宣导，从上至下，从下至上，从里至外，从外到里，反反复复，广而告之，这样才能让所有人都能理解。
第五步：树立标杆。一定要树立标杆人物和标杆案例，这是最快、最有效的宣导方法。
第六步：复盘优化。经过前面五步，文化一步一步落到实处，运行一段时间后，要及时进行复盘优化，因为文化落地是持续性工程，不是一锤子买卖。这就是文化“虚事实干六部曲”。
如果说企业制度是为了管人，那么文化的作用就是管心。在文化落地过程中，一定要有制度保驾护航，制度在实施中也少不了文化的托底。企业制度包括绩效管理制度、晋升淘汰制度、培训制度等等。接下来重点讲一讲“虚事实干六部曲”中的第三步：制度保障。文化落地的“干中之干”——绩效管理制度。
考核设计原则
1.避免成为有毒的管理者：公正、善意与真诚
这一条是基础原则。有些管理者并不是为了发展人，而是抱着指责批判的心态去进行考核，目的是发现员工的不足，给员工定性、贴标签。过程中也不会站在员工的角度去思考，反而单方面地评判，把自己的观点强加于人，不管员工认不认同。在这样的场景下，性格强、能力强的员工会直接跟上级争吵，会觉得这家公司不值得自己留下，最后会选择离开公司，找一个能认可自己的公司。性格弱、能力强的员工虽然不会与上级起冲突，但如果长时间都被批判，就会陷入自我怀疑，最终效能也会下降。所以批判式的考核要不得，不仅不能让文化落地，还会让组织能力下降，最后管理者还会抱怨“无人可用”。这样的管理者我们称之为“有毒的管理者”，是有害于组织的。
2.价值观要占绩效考核的重要部分
那么一般价值观要占整体考核的多大比例呢？在阿里是50%，价值观与业绩五五开。一个人的业绩结果再好，但行为不符合公司价值观要求，他也是不合格的。当然，也会出现价值观评分好、业绩不行的情况，一般有两个原因。一个是员工刚接手新业务，知识技能不充足，此时可以通过上级辅导进行团队作战，或为其提供学习资源进行解决。总之，大家不必担心价值观考核占比大会影响业务，如果在实际中发现价值观的落地影响了业务的发展，那必然是价值观与业务脱钩了，就必须调整价值观。
3.绩效排名
为什么要有排名？因为有些管理者或HR会心软，觉得大家都不容易，所以会给大家都打个不错的分数，但这样对绩效好的人是不公平的。以“客户第一”为例，为了让客户更满意，员工要花更多的心思、精力为客户创造惊喜。但如果最后评分时大家都是一个水平，那么员工就会觉得这种努力是没有价值、不被认可的。最后，优秀的人要么选择离开，去一个认可他价值的平台，要么就不那么努力，躺平了。如果努力是这样，不努力也是这样，何必努力呢？久而久之，组织里面就没有活力了。这不是我们想看到的，所以绩效考核一定要有排名。
绩效管理体系框架
1.考核频率
价值观考核是绩效管理的一部分，我们建议跟随绩效考核每个季度考核一次。最终将四个季度的考核汇总为年度考核，以此决定员工的年终奖、加薪、晋升等。
2.考核内容
业务上的考核比较简单，将业务目标、策略进行拆解，划分等级和权重就好了。但对价值观具体要考核什么，想必很多人会有疑问。其实也简单，就是如何将一个行为准则进行不同等级的量化。这就是价值观的考核内容，各家公司的价值观考核内容就是自己价值观的具体行为标准。以阿里为例，对大多数员工进行价值观考核用的是“六脉神剑”，而对M5（资深总监）及以上的高管要求更高，除了“六脉神剑”，还有三条：胸怀、眼光、超越伯乐。这三条与“六脉神剑”合在一起，阿里称之为“九阳真经”（见图3-3）。
3.考核流程
与业务考核一样，价值观的考核也需要先进行员工自评，自评的依据就是价值观的行为准则。然后上级主管会按流程进行打分，等公司批准绩效结果，再进行绩效面谈。对于有疑问的地方，双方可进行探讨，沟通一些未知的信息，达成一致，确定最终评分。
而在面谈中，要多聊聊员工的心态，本着“善意与真诚”的原则，肯定员工的优点，也指出员工的不足，并共创对方能接受、认可的解决方案。很多公司抓执行力都只看员工有没有干，但其实抓执行力的第一步是看员工有没有懂。员工只有听懂了、认可了，才能干对，执行力才能提升。
所以，双向沟通是极其有必要的。至于如何做绩效面谈，一共分八个步骤：
1）开场要有个良好的氛围。找好合适的场地，安静的房间比较适合一对一面谈。两人的座位最好不是面对面的，不形成对峙角度，可以是L形，双方有眼神交流，也能看到彼此的表情。
2）员工先自评。可以先让员工讲讲自己的感受或家里人的感受，或其他情况等，慢慢进入面谈的正式话题。然后让员工自己评价季度考核结果怎么样，讲讲给自己打的分数，以及这么打分的原因。
3）上级评价。上级也可以从自己对面谈人的感受开始聊，然后再谈谈员工的业务结果、过程能力是否有进步，最后是价值观的评价，过程中需要有实际工作案例，不能空谈。上级的评价不能模棱两可，满意就是满意，不满意就是不满意。
4）讨论绩效表现。在这一步，部分绩效不合格或对考核结果不满意的员工就会纠结，因为绩效表现直接关系到是否晋升或被淘汰。这时的讨论要回到真实的业务场景，如果员工不认可评分，其实也是好事，这说明管理者需要优化日常管理能力。
5）制订改进计划。根据上一考核周期的业绩结果，制订改进计划。
6）确定下一个目标是什么。考核的目标要现实，数量不能多。
7）讨论员工在完成下一个目标前可以得到的支持和资源，比如为了达到目标要进行怎么样的培训或赋能，等等。
8）签字确认评估结果，双方达成共识。绩效管理流程完整的公司，一般都会做到“三表合一”，“三表”即完成绩效结果表、面谈表、下一季度的改进表（签字也可以在线上系统中完成）。
4.考核方法
考核中，如何进行价值观打分呢？总体上要以我们在前文讲到的行为准则为打分依据。一种打分方法是“通关制”，像打游戏一样，要一关关地过，必须先符合低分值的行为标准才有被打更高分数的可能。比如你必须达到1分的标准，才能往上看能否打2分，符合了2分的标准才能往上看能否打3分。另一种方法是案例制。打分要有具体的工作案例作为依据。其中1分、2分是最基础的要求，所以一般没有违反准则就可以直接打这样的分数。但到了3分，就不是所有人都能做得到了的，就必须写明案例，并且这个案例能体现出你一贯做得这么好，这样你才可以得到这个分数。
考核结果呈现：对标分类定方法
所有的流程走完之后，就到了结果呈现的环节。首先是算出价值观的总分。比如“六脉神剑”有六条价值观，每条5分，总计30分。如果任意一条低于1分，或者总分合计低于18分，就没有资格参与绩效评定了，奖金、晋升自然也就没了。价值观总分除以6，就得出价值观的分数，再将分数分别归于7个档：3分，3.25分，3.5分，3.75分，4分，4.5分，5分。价值观的分数和业绩分数相加（业绩分也是5分制），再除2，取平均分，就是最终的绩效考核分数了。每一档分数代表不同的含义，比如：3.75分及以上属于优秀，说明员工部分或已经超出公司的期望了；3.5分是大多数员工的得分，说明员工符合公司的期望；3分和3.25分是不及格的，需要改进提高。对于各个分数档员工所占比例，部门及公司会有相应标准（如表3-3）。
一开始我们是用“271”模式（4分及以上员工占比为20%，3.25~3.75分员工占比为70%，3分员工占比为10%）进行分布排名，后来为了让更多的人被看见，我们采用了“361”模式（4分及以上员工占比为30%，3.25~3.75分员工占比为60%，3分员工占比为10%）的分布排名。排名靠前的员工会优先得到奖励，分到奖金包的重要部分，而连续两个季度排名末位的员工会被淘汰。最后通过“绩效九宫格”将最终的结果进行呈现。绩效九宫格分别以价值观和业绩为横轴、纵轴进行划分，最终会得到五类结果：明星、黄牛、野狗、狗、小白兔（见图3-4）。
以上就是如何用绩效管理制度来落地价值观，制度其实很简单，但难的是坚持不辛苦的，成果也是斐然的，只要作为树干的制度保障坚实了，文化这棵大树就可以不断地开枝散叶，最终衍生出一片生机盎然的生态。合抱之木，生于毫末。百年基业，始于点滴。
