战略解码要解决组织内部的“共识”问题。除却组织上下需要有共识，左右也需要共识，这个左右，是指跨部门协同。只有组织上下左右都能取得共识，才能保障战略执行的稳定和顺畅。 从战略举措导出的战略KPI属于公司级KPI，接下来要从公司分解到部门，然后到岗位，战略KPI分解要遵循“从上到下”的基本原则，除了纵向分解，还应该有横向分解，也就是同一个战略KPI，需要哪几个部门共同承担，所谓“一荣俱荣，一损俱损”，责任共担，才能保证高效协同，否则，没有共同利益，结果就是“各人自扫门前雪，休管他人瓦上霜”，其根本是解决企业中跨部门合作的难题。 跨部门合作（横向对齐）是组织管理的重要命题之一，只要是组织，只要有分工，就必定会面临合作的问题，组织效率的提升不是由分工决定，而是由合作决定。而涉及到跨部门合作，组织就要面对更大的难题。 跨部门合作为什么困难？主要原因有三个： 1.立场不同。所谓立场，就是各自看问题的角度不一样，很难统一。比如，销售部直接面向客户，以客户需求为导向，快速响应与行动是重点；生产部有生产计划，注重稳定与节奏，销售想快速交付，但生产要按计划和节奏来，无法满足销售的要求，矛盾就来了。所以，产供销一体化很难实现。我们经常说的“屁股决定脑袋”，就是立场不同导致的合作困难。 2.目标不同。按道理来说，组织分工诞生了不同的职能领域，各职能领域从事专业显然具有差异性，立场不同很正常，但对企业而言，要把不同的专业领域进行统一，统一到共同的目标上来，所以，组织战略目标的牵引是促进跨部门合作质量的关键抓手。也就是说，尽管部门专业领域不同，但最终都要为实现组织战略目标而努力。可是，战略解码与目标分解不到位，部门目标不统一，很可能导致各自为战，无法合作。 3.利益不同。一旦目标分解与KPI设计出现偏差，绩效考核这根指挥棒的导向就会出现问题，各部门就只关注自己的利益，而忽略组织目标，最终组织目标的达成就是一句口号和空话而已。所以，只有力出一孔，才能利出一孔。 如何解决跨部门合作的难题？在机制设计方面，战略KPI的横向对齐是一个很好的方法。 跨部门合作的机制核心是绩效指标体系设计。组织为什么要建立绩效指标体系呢？有的说是为了考核，有的说是为了锁定责任，这些都对，但不是全部。企业建立绩效指标体系的最终目的，就是让各部门集中资源，围绕战略目标开展行动，促使企业成为以战略为中心的组织。因此，绩效指标要起到战略引领作用，各部门之间的绩效指标需要具备一致性。 这只是初衷或理想状态， 在实际操作过程中，战略解码空心化与无效化，绩效指标体系条块分割以及KPI设计职能导向而非战略导向等现象比比皆是，层出不穷，最终导致绩效考核加重了部门墙，每个部门只是追求自己的KPI，没有任何对齐与合作可言。 战略KPI的横向对齐可以采用战略KPI相关性识别来进行，公司级战略KPI与哪些部门强相关？强相关的标准或依据是什么？根据笔者的经验，在这个环节，企业中高管往往会进入非常投入的争论状态，争议也会比较大，这恰恰说明大家在对公司战略的理解以及部门职责的认知层面缺乏共识，所以，这种研讨是中高管团队达成共识的重要手段，非常有必要。 搞清楚战略KPI相关性，接下来部门KPI 的设计也就水到渠成，谁是主责部门？谁是牵头部门？谁是辅助部门？责任主体不一样，KPI的权重也会不一样，只有明确前进方向，才有可能在行动中保持一致。 战略KPI不仅要保证组织内部从上到下的责任分解与落地，而且要保持左右间的横向拉通与对齐，在实践中不要求百分百完美，但这是一个不断逼近的过程，是组织持续努力的方向。