原创 医团 健康凯歌
中国民营医院，从无到有，从弱到强，于曲折中砥砺奋进，于竞争中茁壮成长，书写着自己的篇章。自2014年至2023年，公立医院数量从13314家缩减至11772家。而民营医院则以年均新增千余家的速度扩张，2014年12546家至2023年总量已达到26583家，占比高达69.3％。
然而，这串数字背后却暗藏玄机。据《2023年我国卫生健康事业发展统计公报》显示，全国医院总诊疗人次为42.6亿人次，其中民营医院诊疗人次为7.0亿人次，仅占医院总诊疗人次的16.5%[1]。
医保依赖率高达70%。当城镇化红利消退、公立医院“巨无霸化”如郑大一附院床位13,810张张，年预算收入为218.45亿元，与医保政策收紧三股力量交织时，民营医院的生存困境便如潮水般涌来。此间，专科与综合的路径之争，成为民营医院管理者案头最棘手的议题之一。
专科医院单一化模式的脆弱性
1.1“小而美”?当赛道成为红海
民营专科医院的兴起，曾被寄予厚望，被视为医疗市场化的先锋，以“小而美”的姿态，在公立医院的巨厦之间，开辟出一方天地。妇产、口腔、医美等专科，凭借着服务的灵活和不高的投入门槛，在夹缝中顽强生长。
然而，资本的浪潮汹涌而至，将这片原本宁静的海域搅得波涛汹涌。民营专科医院的赛道，从曾经的蓝海，渐渐染上了血色，成为一片红海。以产科为例，2023年全国新生儿数量的锐减至902万人[2]，较2016年“二孩政策”高峰期的1786万[3]，减少了884万人，骤降约为49.5%。中国卫生健康统计年鉴数据显示，2022年非公立妇产（科）医院为705个，2021年为739个，34个医院“消失”了。部分机构的床位空置率飙升至40%以上，陷入“生源荒”与“价格战”的双重绞杀之中。
一位院长坦言：“自家员工看病都直奔公立三甲。”这种“自我否定”的背后，暴露了专科医院在技术实力上的先天不足——新生儿科薄弱、血库缺失、综合抢救能力匮乏，最终只能将高危患者推回公立医院。
1.2 技术创新力缺失的致命伤
民营医院的处境面临着诸多严峻的挑战。当被问及“医院的哪个专科技术能达到区域领先”时，许多民营医院院长往往陷入沉默，这背后折射出的是民营医院在技术发展上的困境与无奈。即便有部分县级民营医院年营收超2亿，看似成绩斐然，但其所谓的“创新”，也不过是跟风引入标准化技术包，缺乏真正的自主研发能力，这无疑是“技术寄生”模式的典型写照。
同时公立医院的加速扩张，让民营医院的生存空间愈发狭窄。华西医院通过托管模式将触角延伸至县域，这些大型公立医院凭借其雄厚的技术实力、丰富的人才储备和强大的品牌影响力，步步紧逼，将民营医院原本脆弱的生存空间挤压得支离破碎。
1.3 一根支柱能撑起大厦吗？
过度依赖单一专科的民营医院，犹如独木行舟。某以不孕不育为主打的机构，在辅助生殖技术纳入公立医院常规服务后，患者流失率骤增至65%；部分民营眼科医院也遇到了类似问题，2024年上半年，在行业整体增长放缓的情况下，这些民营眼科医院业绩出现明显分化。除爱尔眼科外，华厦眼科、普瑞眼科等营业收入增速处于低增长水平，归母净利润双双负增长。华厦眼科业绩下降是因为各项主要业务毛利率下滑，同时销售、管理和财务费用大增；普瑞眼科则是由于业务扩张，新建医院的成本、费用短期内冲击了整体业绩。行业专家曾经一针见血的警示道：“当顶梁柱专科遭遇市场寒流，整个医院便可能瞬间崩塌。”这种结构性风险，在生育率下滑、疾病谱系变迁、政策波动频发的当下，已成为悬在专科医院的头顶之剑。
规模扩张陷阱，来自“大综合”的诱惑
2.1 规模崇拜下的资源黑洞
“床位数破万、年营收超百亿”——公立医院的扩张神话，让不少民营综合医院陷入盲目效仿的狂热(深度：超千亿押注,龙头企业办医潮！民营医院疯狂扩张会挤垮公立医疗体系吗？)。鲁西南医院由新凤祥集团投资兴建，2018年开业，是一家占地248亩、建筑面积20万平方米、开放床位2000张的三级医院，总投资近20亿元。因新凤祥集团司法重整失去资金支持，品牌知名度、患者流量和信任度不如公立医院，竞争压力大，且2023年9月因违规使用医保基金被罚款，最终导致经营恶化，负债12.63亿元，资产仅6.66亿元，严重资不抵债。2025年3月12日被山东省阳谷县人民法院宣告破产。这种“大而空”的困境，恰如一位不愿意透露姓名的行业专家所言：“没有专家支撑的规模扩张，就像给破车装上火箭引擎，结局只能是失控坠毁。”更严峻的是，公立医院通过医联体构建“医疗航母群”，而民营综合医院却在单打独斗中耗尽现金流，最终沦为资本游戏的牺牲品。
2.2 资源分散与定位模糊的全科魔咒
一家民营综合医院，开设了30多个科室，然而，超过60%的科室月接诊量竟不足百人。这些科室虽有其名，却无其实。然而，人力与设备成本却如同沉重的枷锁，占据了总支出的45%。这种“摊大饼”式的发展模式，看似全面，实则低效，本质上是战略惰性的体现。既无公立医院的深厚学术积淀，又缺乏专科医院的聚焦优势，宛如迷失方向的船只，找不到前行的灯塔。
更致命的是，在医保DRG/DIP支付改革中，低效科室如同吞噬利润的黑洞，将民营医院的财务状况推向了悬崖边缘。某民营医院康复科在DRG执行后，从全院绩效前列掉到垫底，一年亏损数百万元。因为康复科以医疗服务收入为主，医保检查趋严，项目定价偏低，且存在DRG入组困境。当“保基本”成为生存底线，那些盲目追求科室齐全的民营综合医院，正亲手为自己挖下财务的黑洞。
2.3 小舢板难驾大航母的管理困局
民营医疗管理困局的深层悖论，恰似一座冰山，浮在水面的是投资者对资本运作的热衷，而隐藏在水下的，是对医疗本质的漠视。
和美医疗在2016-2018年因“二孩”政策加大扩张，收购新医院，如北京百子湾医院。但因资金链管理不善、生育潮不及预期以及疫情冲击，资金链断裂，医院拖欠房租、关停，运营成本失控，导致多家医院亏损。2021年3月，和美医疗被迫退市，其投资的16家公司中已有8家注销。
号称“民营医院第一股”的恒康医疗大举收购医院，试图实现“药品制造+医疗服务”双轮驱动，计划发展到20000张床，但截至2019年底仅开放8000张。收购后管理不善，依赖原管理层，缺乏合理模式，以“对赌协议”设定过高业绩目标，导致多家医院未达标引发诉讼。作为药企跨界医疗，其在风险控制、医院定位、员工管理、科室建设、供应链和医保等多方面存在诸多问题，最终面临退市危机，只能出售部分医院资产或引发更多诉讼，陷入经营困境。
管理层仍由“医而优则仕”的专家主导，他们怀揣着精湛的医术管理，却在现代医院管理的精细化思维面前迷失了方向。成本控制，本应是精打细算的管家，却成了漏洞百出的筛子。流程优化，本应是顺畅无阻的轨道，却布满了荆棘与障碍；质量控制，本应是守护患者健康的坚固防线，却在粗放管理的侵蚀下千疮百孔。某医疗集团创始人痛心疾首地指出：“许多医院不是输在技术，而是死在粗放管理。”
在矛盾中寻找破局之道
3.1 “强综合”的精细化实践
要在“大专科”与“强综合”的夹缝里艰难突围。民营医院们必须毅然挣脱规模崇拜的枷锁，转而投身于精细化运营的广阔天地。一位资深的医健行业专家曾语重心长地指出：“患者可不是带着病种标签来就医的啊！他们头疼，或许是因为眼疾，又或许是其他复杂的原因。如果专科医院只能局限于单一病种，那岂不是将患者拒之门外，让医疗服务在中途戛然而止？”这一警示直指专科医院的致命弱点——单一病种的服务体系，在面对复杂多变的临床需求时，显得如此力不从心。
“强综合”的奥秘，恰在于构建一种“大专科、小综合”的灵动架构。这就好比在一片茂密的森林中，既有高耸入云的参天大树，又有繁茂的灌木丛和茵茵绿草，相互依存，相得益彰。
湘雅博爱康复医院，全国首家三级康复专科医院，定位“大专科、小综合”，专注医疗、工伤及残疾人康复，同时为神经内外科、骨科患者提供综合服务。2013年获批国家临床重点专科建设项目，成为首家获此殊荣的民营康复医院，年出院患者8000人次，残疾儿童康复2000人次，是我国当时规模最大的社会办康复医疗机构。
河北燕达医院以泌尿外科为重点科室，由朝阳医院专家担任学科带头人，在泌尿系统肿瘤、结石微创治疗及盆底功能障碍治疗等方面形成特色，配备高精设备，2024年获批省级临床重点专科项目建设单位。作为综合医院，燕达医院还设有其他科室，提供综合医疗服务。引入北京优质医疗资源，提升专科和整体实力。2023年，医院门急诊量较2014年增长近9倍，出院患者量增长近8倍，手术量增长近4倍，成为京冀医疗协作的成功样本。
3.2 产业链的纵横延伸
民营医院的生存逻辑，早已超越单纯医疗服务，正演变为医疗生态链的整合者。上游与药械供应商共建研发联盟，下游延伸至健康管理、康复护理等衍生服务，形成“诊疗—产品—服务”的价值闭环。将医疗服务的“单点突破”升级为“系统作战”，在政策收紧与竞争加剧的当下，唯有纵横捭阖者方能立于不败之地。
和睦家医疗在产业链上下游积极布局。上游与罗氏制药、诺华中国、GE医疗和西门子等企业合作，保障药物可及性，推动创新药物落地，提升精准诊疗能力，探索数字技术应用；下游作为高端私立医疗机构，提供产后康复、儿童保健、慢性病管理等全方位健康管理服务，以及个性化康复护理方案，凭借专业服务在业内获得良好口碑。
爱尔眼科上游与卡尔蔡司等供应商合作，建立战略伙伴关系，共同研发创新产品；下游打造眼健康大数据中心，推出智慧医疗系统及数字人“爱科”，覆盖患者全流程服务；同时开展公益活动与社区义诊，将服务延伸至基层，推动眼科医疗服务的国际化与智能化发展。
更前瞻的模式，是构建建立公立医院、民营医院一体化专科联盟，2024年8月8日，昌平区儿科医联体正式成立。北京京都儿童医院将作为儿科医联体核心单位，基于优势专家资源、学科优势，对儿童健康危害大、看病就医需求多的重大疾病进行重点学科联合建设，带动提升昌平区对儿童危害大、高精尖、需求多的疾病的诊疗能力[6]。
3.3 脱离医保依赖的自费转型
医保控费政策的铁幕下，民营医院过度依赖医保收入的脆弱性暴露无遗。民营医院开辟“医保为辅、自费为主”的第二曲线成为重中之重。盈利模式正从“政策红利型”向“市场需求型”悄然蜕变。消费医疗成为转型焦点。眼科、口腔、医美、高端产科等自费项目，正在加速速重塑市场格局。
通策医疗是口腔医疗领域的领军企业，以连锁化、品牌化经营为特色。其通过提供优质的口腔医疗服务，包括牙齿矫正、种植、美容修复等项目，吸引了众多患者自费前来就诊。通策医疗注重医疗技术的创新和服务质量的提升，打造了舒适的就医环境和个性化的治疗方案，树立了良好的品牌形象，在自费口腔医疗市场中取得了显著的成绩，成为了头部民营医院之一。
茗视光眼科专注于近视矫正领域，定位自费市场，为追求高品质服务的人群提供服务。医院邀请北京知名专家出诊，培养高学历医生团队，引进国际顶级近视手术设备，注重服务细节，提供一站式医疗服务，打造舒适就诊环境。凭借优质服务和良好口碑，医院患者转介率超过50%。
尾声：医院的围墙两侧总有人在跳来跳去，专科派忙着给产科刷金漆，综合派正给康复科糊纸窗。资本举着显微镜找利润，却总被医保的算盘珠崩了牙。那些嚷着"大专科"的，像捧着青花瓷接雨水；高喊"强综合"的，像是穿百家衣在走钢丝。或许，只有潮退时才能知道——真正的好郎中，既能给独木桥雕花，也敢在十字路口种榕树！
参考资料：[1]《2014年——2023年我国卫生健康事业发展统计公报》[2]《中国统计年鉴2024》等
撰稿丨医团编辑丨潇然、红姐运营｜瑜瑜 图源｜文心一言
