8月8日，瑞幸咖啡正式发布今年Q2财报。本季度，瑞幸的总净收入为32.987亿元（单位：人民币，下同），同比增长72.4%，表现非常强劲。收入增长的同时，其利润状况也在持续好转。Q2非GAAP营业收入（根据股权激励费用进行调整）为3.426亿元，非GAAP营业利润率为10.4%。
Q2财报显示，瑞幸的业绩增长超过市场预期。受此利好，其股价在当日开盘后一度涨逾13%，截至收盘报涨11.99%。
01
财报亮点多多，瑞幸再次带来惊喜
坦白说，近年来瑞幸的外环境并不太好，遭遇集体诉讼的同时又迎来了疫情打击。在如此不利的情况下，瑞幸能够走出困境，重回收入快速增长、营业利润转正提升的正轨，令人肃然起敬。
在发布之前，瑞幸咖啡的这份财报便吊足了外界的胃口。
这是因为今年Q1瑞幸财报的表现令人眼前一亮，但人们无法确定是昙花一现还是实力增长。而Q2财报的数据将在一定程度上能揭示出，瑞幸当下的状态到底是不是基于核心竞争力提高的表现。如果Q2财报的各项数据继续保持增长态势，那么瑞幸目前的状态为真正的实力增长；反之则是昙花一现，没有多大价值。
如果用一个关键词来形容瑞幸Q2财报，那社长认为就是——增长。几乎各项数据都在同比增长，不少关键数据还实现了环比增长，对，就是在Q1的基础上保持着较高的增速。
先来看收入这个硬指标。在文章伊始就提到，瑞幸Q2的总净收入达到近33亿元，同比增长72.4%。即便与Q1进行环比，Q2总净收入仍然取得了37.18%的较高增速。考虑到目前仍然处于疫情大环境下，大部分互联网企业今年普遍面临着增长乏力的困境，这个增速实属不易。其中自营门店收入呈稳健态势，自营门店同店销售增长率则为41.6%；而联营门店收入处于高速增长，Q2来自联营门店的收入为人民币7.775亿元，较2021年同期的2.793亿元暴增178.4%。
再来看盈利方面的表现。继2022年Q1首次实现经营利润转正后，瑞幸的盈利能力持续提升。非美国会计准则下的Q2营业利润为3.426亿元，营业利润率为10.4%，分别同比增长13.5倍和7.667倍。环比Q1的数据，非美国会计准则下的Q2营业利润和营业利润率，也分别增长了272%和171.5%。盈利能力的增强也体现在门店层面利润率上，Q2瑞幸的自营门店门店层面利润率提升至30.6%，高于2021年同期的23.1%和上季度的20.3%。
最后来了解一下瑞幸的业务扩张势头。Q2末瑞幸的总门店数达7195家，其中4968家为自营店，2227家为联营店。Q2期间净新增门店615家，包括322家联营店和293家自营店。新增门店有效地冲抵了因为疫情部分门店暂停营业的影响，也为拉动新增用户起到积极作用。据郭谨一称，Q2瑞幸新增用户数超过了千万，公（众）号粉丝达3000多万，私域用户2800万。季度交易客户更是首次突破2000万达到了2070万，同比增长68.6%；在Q1的1600万基础上增加了470万，环比增速达29.37%。
种种数据表明，瑞幸在诸多不利因素之下仍实现了较大规模的扩张，随着业务规模的扩大，其营业成本得以不断降低，营业利润率正在快速攀升，自我造血功能不断提高，企业效益好转明显。
瑞幸咖啡董事长兼首席执行官郭谨一在电话会上将Q2业绩增长的原因，归结为持续推出爆款产品、门店持续高速扩张以及交易客户稳步提升。
02
增长双引擎：业务创新+技术驱动
郭谨一总结的是推动业绩增长的直接因素，很多人都想知道瑞幸增长的驱动力源自何处。为此，社长仔细查阅了瑞幸近来的财报和相关资料，总结认为，其增长动力源于双引擎：业务创新和技术驱动。
首先是业务创新，这个大引擎又能细分为三个“机组”：
1、紧跟市场潮流，新产品不断。
随着Z时代新消费时代的到来，咖啡作为大茶饮行业的一员，必须跟上年轻人求新、求变的潮流。谁的产品创新能力强，谁有机会抓住更多的年轻人和市场份额。
瑞幸近年来把握住了这一趋势，在产品创新上不遗余力。以Q2为例，瑞幸共推出了多达34款的新品，广受年轻用户欢迎，其中仅椰云拿铁就卖出超过2400万杯，成为拉动增长的新明星产品。瑞幸众多新品中涌现了一些现象级的爆款产品，如生椰拿铁上市一周年销量突破1亿杯，在帮助开疆辟土上居功甚伟。
2、强化供应链，增强核心竞争力。
移动互联网时代以来，轻资产运营因为启动快、风险低而越来越风行，但瑞幸这两年却反其道而行之，不断加大投资，向上游产业整合，以增强其核心竞争力。
咖啡豆是决定成品咖啡好坏的基础条件，而优质产地基本位于国外。因此，瑞幸启动原产地大订单直采优质咖啡豆，从源头掌控原材料资源。2022年Q1，瑞幸从埃塞俄比亚采购超过3000吨高品质咖啡生豆，已成为埃塞“花魁”在中国的超大买家。同时，瑞幸也在国内挖掘特色资源，已成为云南咖啡生豆的最重要买家之一，推出的云南普洱精品咖啡，还大幅度提升了普洱咖啡的知名度。
另一方面，瑞幸着手建设自有烘焙工厂，将最核心的生产加工环节掌握在自己手中。2021年4月，瑞幸首个咖啡烘焙基地在福建宁德正式投产，采用国际先进技术、配备全套进口先进生豆处理设备，是国内较为领先的全产线自动化智慧型烘焙基地。同时，第二家咖啡烘焙工厂（昆山工厂）投资协议已签订，设计产能 3 万吨，计划年底动工。标志着瑞幸逐步摆脱烘焙代工，基本实现上下游供应链一体化，可以全流程把控咖啡质量、更科学合理地安排生产。
3、营销升级，强调“专业、年轻、时尚、健康”品牌理念。
近年，瑞幸在互联网咖啡品牌的基础上，对品牌调性的定位做了补充，强调“专业、年轻、时尚、健康”，并把这些理念落地到产品中。在营销层面上，高举年轻、时尚大旗的瑞幸更像一个时尚品牌。
2021年9月，瑞幸签约自由式滑雪世界冠军谷爱凌为品牌代言人时，更是高调发布“年轻，就要瑞幸”的品牌主张。从利路修到谷爱凌都是当时最具影响力的青年偶像；结合樱花季、冰咖季、暖咖季产品，打造专有的季节营销；与LINE FRIENDS、“悲伤蛙 PEPE THE FROG”等知名品牌或艺术家合作，进行IP联合营销等等。这些玩法，引发年轻人关注，持续强化品牌年轻化调性。2021年，在《第一财经杂志》持续13年的“金字招牌”公司人品牌偏好度调查中，瑞幸的偏好度首次在连锁咖啡类目中排名第一。
第二个强力引擎是技术驱动。
与传统咖啡企业的单一服务属性不同，瑞幸还有另一个特别属性——科技属性。作为互联网品牌，瑞幸天生自带技术基因，成立以来不断投入研发。它依托技术优势打造的数字化能力，将其用于业务流程改造和赋能终端门店，在降低成本、提高效率方面取得了良好效果。
1、业务环节方面，瑞幸从数据支撑门店选址、算法驱动供应链采购到用户营销自动化以及门店设备物联网管理等，基本实现技术驱动全流程。
举个例子，瑞幸结合内外部数据生成外卖热力图，提高选址质量，通过大数据选址，提升门店拓展的效率。科学选址有助于提高瑞幸门店存活率，也是它在疫情前具备较高抗风险能力的原因之一。据了解，瑞幸自营门店约48%位于写字楼、约12%在高校内，这些环境相对封闭，除封城极端情况外可以正常运营。
再如，瑞幸大力推动管理智能自动化和自动化生产体系，以增效降本。以前者为例，从值班管理、品质控制、员工排班、物料管理到员工培训，门店已经全面实现自动化线上管理，门店运营效率显著提升。
2、财务环节方面，瑞幸率先在餐饮行业引入区块链技术进行财务数据管理。众所周知，区块链技术具有分布式点对点直接交易、不可篡改、可追溯等诸多优点。瑞幸将关键控制环节和重要数据实时上链存储，以强化业务及财务控制的可靠性，并推动业务及财务控制水平的有效提升。点对点的直接交易，可有效减少资金在多中间机构来回运转的交易费用，同时提高交易速度。在提升透明度的同时，还改变了“互联网+财务”手续费高、耗时长、信息不透明等问题，降低了财务运作成本。
3、运营环节方面，瑞幸更是不惜大手笔投入。今年 6 月，历时5个季度打造的“混合双云项目”于底顺利完成并上线运行，达成了支撑 500 万日订单量的技术体系目标，同时也具备未来支撑千万日订单的拓展能力，这是技术架构的重要里程碑，意味着瑞幸已将未来5-10年甚至更远的运营支持体系搭建完成，非常具有前瞻性。
类似的还有数字化研发体系和营销数据中台。前者成为瑞幸产品创新的源动力，如前所述，支持着它源源不断地开发出各式新品。后者则是CDP(Customer Data Platform)模式中台，接入了多方触点的数据，形成了大私域流量池，并实现多项自动化功能，大大降低用户运营成本。
瑞幸还将持续加大对于数据算法、物联网IoT等方面的智能化建设投入，包括人才引进、自动化营销、智慧门店和智能供应链体系建设等等。
03
重塑企业文化，坚持合规发展
连续两季的财报表现亮眼，让人们重新开始认识瑞幸。是的，瑞幸变了，不仅仅是对外公布的经营数据好看，更主要是它的内部发生了脱胎换骨的变化。
瑞幸的现任管理层背景更加多元化，专业能力强、管理经验丰富，被寄予了化解危机和重回正轨的厚望。在过去的两年，瑞幸管理层将精力集中在内部事务管理上，诸如战略调整、运营提升、机制治理 、管理架构和组织文化重建等方面。郭谨一也认为过去的两年工作取得了成效，瑞幸在战略、运营、治理机制、管理架构和组织文化等方面，实现了根本性的提升。
社长认为，瑞幸这两年来最根本的蜕变在于三点：
一是重塑企业文化，将“求真务实”写入企业价值观。
很多人以为企业文化和价值观不过是几句口号，带不来流量更难以变现，对于企业来说如同花瓶。社长绝不认同这个观点，因为企业文化和价值观看似务虚，却是企业管理的精神支柱和上层建筑。企业确立什么样的企业文化和价值观，决定着它将采取什么样的竞争战略、管理制度和各项程序。
瑞幸的新企业文化积极向上，令人耳目一新。企业使命：创造幸运时刻，激发美好生活热望；企业愿景：创造世界级咖啡品牌，让瑞幸成为人们日常生活的一部分；核心价值观：求真务实、品质至上、持续创新、非我莫属、互信共赢。
社长欣喜地看到，瑞幸两年来致力于重塑企业文化，将“求真务实”写入了企业价值观，且坚持知行合一（后面会讲到）。
二是实现合规化，消除历史风险。
2020年因为财务数据不实被退市，瑞幸面临着监管部门和大众的双重质疑，合规化成为重建品牌公信力的必修课。
瑞幸把区块链技术引入业务及财务数据管理，将关键控制环节和重要数据实时上链储存，除了前面提到的降低财务成本外，更主要的目的是——提升透明度实现财务合规，重塑公信力。因为区块链技术数据不可篡改和可追溯的特性，从根本上根绝了主动数据造假的可能性。由此也可见新管理层落实“求真务实”价值观的决心。同时，瑞幸在经营合规上也主动提高标准，特别重视食品安全，通过一系列标准化来全面提高产品质量。
面对国外投资者的集体诉讼，瑞幸没有消极回避，而是积极与诉讼方协商赔偿，提出和解方案。据悉，美国联邦集体诉讼和解已于近期获得了美国联邦法院的最终批准，这标志着境外股东集体诉讼的绝大多数潜在风险得到释放。此前，瑞幸已经完成境外临时清盘程序、破产保护程序等，历史风险基本消除。
三是确立可持续发展战略。
今年7月份，经董事会批准，瑞幸咖啡可持续发展委员会正式成立。这表明，瑞幸的战略明确升级，完全摒弃之前的短期利益至上思维，替代为追求长期价值的可持续发展战略。
社长觉得有必要指出，瑞幸的可持续发展战略，显然要早于可持续发展委员会的成立。因为前面的讨论中不难看出，这两年来瑞幸无论是经营还是管理上都不是应急式的打法，而是基于长期利益的选择。委员会的成立，不是可持续发展战略的开始，而是它在组织架构上重要性的体现，和战略优先升级。
04
重回正轨，
打造世界级咖啡品牌
透过Q2财报，我们看到了瑞幸业务快速增长、营业利润提升的成绩，也看到了它在消除历史风险、实现合规化的不懈努力。
脱胎换骨后的瑞幸有多可怕？
在短短两年时间内它就摆脱历史枷锁、逐步完善合规建设，不断通过业务创新和技术驱动实现业务增长，积极整合原材料供应和烘焙等上游环节而形成产业链一体化，构建起独有的核心竞争力并不断强化，以推动实现品牌和产业的可持续发展。
郭谨一在财报电话会上这样描绘瑞幸的愿景：“我们努力通过求真务实、品质至上、持续创新、非我莫属、互信共赢的价值观创造一个世界级咖啡品牌，让瑞幸成为人们日常生活的一部分。”
左手增长、右手合规的它，已经全面回血，正渐入佳境，向这个目标挺进。
