某位业界大拿，被邀请来指导项目。

水深水浅，大概有数。但对这群人，心里没底。因为是新组建的项目团队，除了跟一两位打过交道外，他跟其他人都不太熟。项目本身是可以做的，但他们能做到什么程度，还是未知。自己好歹也是有名声的人，可不能在这里翻了船。所以，尽管承诺了全程参与，大拿还是尽可能减少自己的存在感，竭力低调。

刚刚开始的时候，他也不怎么出声音，就默默观察。看他们做事情怎么样，互相之间关系如何。别人过来问他什么，他也不会直接回答，而是先听听对方怎么想，打算怎么做。之后，再稍微给出一点通用的对策。团队里面，渐渐因此有了意见。有人在内部悄悄提出来，某某老师似乎不是很上心，对我们的事情不太管。反正也得不到什么指导，不如咱们就自己干吧，也别麻烦他老人家了。这话传到大拿耳朵里，并没有激起丝毫涟漪。他依然我行我素。

某天，项目组碰到了一个选择性难题。不久之后，要办一个客户活动来做业务拓展。这算是新项目对外的首秀，从上到下都比较重视。芥菜树下看，既想做得出彩，又要保证稳稳亮相。形式上，基本上沿袭之前的做法。但在一个重要环节的负责人人选上，拿不定主意了。

对应的业务板块，有三四个人选。机会难得，都希望自己能上。综合几方面的条件，他们也各有千秋。

有的经验丰富，以前也参与过类似活动。但或许是经验过于丰富了，平常工作上，总是习惯于按照自己老一套的方式。让他来做，基本上不会出什么大错，却也很难出彩。而这次活动，本质上就在于一个“新”字，假如体现不出来，那么就是白做。

有的能力上没得说，很会想，也很能打；但是相关的业务经验上，有点欠缺。就怕到时候发挥过了头，搞砸了，或是碰到什么情况，镇不住场子，那就不好了。

剩下的一两位，能力和资历上，都不如前面两位。但他们也有自己的优势。要么是资源比较广，如果前前后后的工作到位，就能扩大这次活动的影响力。要么是擅长内部的协调工作，跟其他部门的配合度很高。

问题抛到了大拿这里。经过这段时间的观察，他其实也发现了各人的特点。大部分人，还是可以干活的。但他们在彼此的信任和认可上，还没到齐心协力的程度。还没真正做什么，就已经分出了小团队，各自站一方。这次的人选难题，就是这种缺乏信任的表现。几个人选，都有人支持。但是能站到台前亮相的，只有一个。开了好几次会，纠结来纠结去，谁也说服不了谁。

他一反常态，没那么多前后铺垫，直接给出了建议：一起上。不但如此，他也毫不推辞，直接分配了任务：前两位AB角，以新为主，资历护航；后两位联络各方，发挥特长。台前一个人，功劳都有份。

一锤定音，没有异议。

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