1．有经验的管理者在遇到危机点时，往往采取行动而不是忽略它。例如，他们可能会召集个人或群体来面对问题，共同讨论契约为何出现问题、人们对此的感受以及为何发生危机。即使管理者不同意员工的意见，他们也会尊重他们的发言。如果管理者或领导人违背了他们的承诺，他们会承认错误并努力重获信任。如果他们无法达到契约的条件，他们会协商新的契约，并预想此举可能带来的长远后果。如果某些文化群体的人不接受直接的对质，他们会让一个中间人来帮助解决，或者进行间接的沟通。

2．他们主动去了解自己和员工是否对期望有相同的理解，特别是当文化差异显著的时候，如果不主动询问下属他们通常不会主动汇报危机。如果不分享对职责的看法，双方可能会误以为契约被破坏了。

3．当管理者不确定员工如何看待心理契约时，他们可以采用以下问题来找出答案：

●你喜欢/不喜欢这份工作(或关系)？

●你为什么还继续做？

●是否有这样一个因素，如果它改变了，你就会辞职？你对我的期望是什么？

●你认为我达到了你的期望吗？

●我在什么方面能够帮助你更好地完成工作？

●你最喜欢何种管理方式？

●组织或我个人是否有阻碍你工作的地方？

●你是否认为有哪些方面需要有所改进？

4．一些管理者会判断相互期望是否平衡与合理。个人或组织的贡献应该与他们的所得达到平衡。请注意，良好的人际关系并不是针锋相对的智力竞赛，而是一种有弹性的折中和妥协的过程。

5．有经验的管理者对其他感到自己受到组织不良待遇的管理者加以警惕，因为这样的管理者通常让他人感到雇主不可靠或不愿在下属身上进行投入。

6．当下属未能表明自己对管理的质疑或对决策提出意见时，可能是缺乏信任的表现。有经验的管理者能够看见这些迹象，并试图重获信任。

7．有效的管理者通过总是履行诺言来赢得员工的信任。

8．他们同时促进信任和群体关系，因为二者都能减轻员工对于心理契约破裂的反应。

9．当有经验的管理者听闻管理者或上级在吹嘘或冷漠地谈论着要对员工食言时，他们明白这表明组织未能了解信任、承诺和心理契约的重要性。他们有时通过某种易于理解的方式指出破坏心理契约造成的昂贵代价以引导他人，如指出员工流失的代价，或是因心理契约破裂而辞职的员工所拥有的优秀才能。