01

临近春节假期，为了准备在2月5号的开年演讲，我们做了大量的研究，当然，现在还在持续中，特别是关于技术和营销的变革。

我们很多牛商同学都是来自于制造型企业，我们额外多做了一些案例收集和研究。

虽然很多内容不会出现在开年演讲当中，但是，有一些好的思想，我们可以提前做个分享。

02

在研究的过程中，汇川技术董事长朱兴明的年度总结，我觉得非常有启发意义。

虽然截至昨天，汇川市值1634亿，这是一个庞然大物。

但在2003年刚刚创立的时候，汇川也只是一家非常普通的制造企业，手上只有一个技术，一个产品，卖变频器。

但是，汇川在发展中有一个显著的特点，就是他们一直在转轴，不断地转变自己的服务对象，不断推出新产品，基本上每隔3-4年就会通过转轴策略进入到新领域，服务新对象。

逐步从变频器这样的单一业务、单一技术的原点能力，一路沿着市场需求包括长尾需求和热门行业的新需求，不断延伸产品应用的范围，从细分领域进入到工业自动化、光伏、新能源汽车这些新领域，公司也不断发展壮大，成为一家2万人的先进制造企业。

我们从侧面也能看出，汇川的管理层和领导者有着非常强的持续学习和提升能力，所以，我特别去研究了汇川创始人朱兴明对汇川这些年的发展总结。

虽然里面有些内容只适用于汇川本身，但其中一些关于制造业的发展逻辑，我认为值得所有企业借鉴。

汇川现在有众多业务、海量客户、丰富的产品以及复杂的供应链，他们在总结过去这些年的发展中，回到原点顿悟出了二元模式。

什么叫二元模式呢？

第一元叫做O-to-C模式，可以把它理解为“产品为王”的时代。

这是制造企业研发、销售、服务的立足之本，因为制造业的利润水平，本质上是反映从产品定义、订单签订、到最终交付的全生命周期管理。

O-to-C的核心，就在于高质量的订单、高质量的交付、高效率的交付以及高满意度的回款。

高质量的订单是起点，决定后续工作的基础；高质量的交付是保障，确保客户的满意度和连续性；高效的交付是效率的体现，关乎企业的运营成本与市场竞争力；高满意度的回款是成果的最终呈现，是企业现金流健康的关键。制造业的使命，就是围绕这四个核心要素展开工作，其中，产品是贯穿订单到生命周期管理的唯一元素，是连接各环节的纽带。

在这个逻辑之下，需要关注三个问题，也就是三个W。

第一个W是Who？

也就是明确我们服务的客户究竟是谁，我们的目标对象，要服务的人群究竟是谁？

第二个W是What？

也就是精准把握我们的目标对象，他们的需求到底是什么？

第三个W是When？

也就是了解这些客户什么时候会需要产品？需求周期和频次是多少？

把这三个问题搞明白，企业就能把握住自身发展的关键方向和机会点。

然后，做什么呢？

朱兴明非常坦诚的讲到汇川从创业初期到如今的发展壮大，包括众多新业务的孵化，本质上就是遵循着一套基本逻辑：

先有产品定义，再进行制造；制造完成后，开展销售；销售之后，跟进服务。

其中，产品定义最为核心，汇川80%的产品源自对标杆竞争对手的深入分析，特别是遵循“人有我有，人有我优”的原则来定义产品，以标杆竞争对手的产品为参照，对产品标准进行定义。

当然，在进行定义的过程中，产品的功能与性能是设计阶段就已经确定的关键要素，这是产品的天然属性。

产品的质量与成本，同样在设计阶段就已经奠定了基础。

因此，汇川遵循了“先做制造设计，再做产品设计”的原则，什么意思呢？

也就是假如生产出来的产品，缺乏可制造性，那么对于制造企业来说，再好的产品都没有意义。

本质上来说，我认为产品为王这句话，在制造业当中永不过时。

虽然我们本身是研究营销，但我说过，要让产品卖好，先要让产品好卖。

真正的营销应以创新产品为核心，这要求企业深入研究市场需求，不断优化和创新产品，这是营销的首要步骤。

没有哪个企业可以保证，只通过营销就能一直达到想要的结果。

即使我们掌握如何管理账号、创造内容，如何进行全域布局，吸引基本流量，但是，流量的转化和客户的最终选择，取决于企业自身的产品和服务质量。

如果产品与对手相比没有明显的优势，或者缺乏吸引顾客选择的驱动力，那么，最终，在全生命周期当中，我们仍然有可能会失去顾客。

特别是对于B端的制造企业来说，C端的消费品也许能把一根稻草当成金条卖出去，但B端很难做到。

而且，从持续、稳定增长的角度来说，没有企业能够一直持续把稻草当成金条卖给顾客。

03

第一元作为根基，那么，第二元是什么？

我理解为对目标对象，包括潜在市场和潜在用户的深度运营。

因为从本质上来说，我们会发现一个问题，产品为王是立足于企业本身对自我和对手的深度剖析和自我优化。

也就是视角在内部，在同行，但唯独缺少了什么呢？

缺少对市场和用户需求的深度洞察和理解。

因为在过往，我们习惯什么呢？

习惯了以产品引领市场的卖方市场，但今天不好意思，今天是买方在挑选我们的买方市场。

改变的原因有两点。

第一、请问在一个行业中，大家都向标杆的企业去学习，都在力争上游，但假如没有标杆，或者是技术没有发生革命性的迭代，会发生什么呢？必然是同质化的出现，因为大家眼睛只有对手和标杆，没有市场和需求。

所以，朱兴明从汇川过去的发展中也总结到，靠产品为王，能解决初步发展的问题，但只靠产品为王是不够的。

这种业务模式只适用于客户相对集中、品类较少、单一客户需求量大，而且行业有明显标杆产品的行业。

我相信，能有这样的体会和经验，一定是汇川交了足够多的学费，才得出来的宝贵经验。

第二、在视播时代，过去的三个W根本不足以完整了解用户需求的变化。朱兴明说，Who和What今天都已经不再是秘密了，问AI就能知道了，唯一能保持的秘密在于交付速度的When。

其实呢，我个人觉得，这三个W都不算是秘密了。

但是，假如从用户需求的角度出发，我们把这三个W充分拆分和拓展，它们依旧具备着强大的价值。

在原有的三个W基础之上，我们进一步挖掘，可以找到多出来的三个W。

第一个W，是where，也就是我们的目标用户，今天在哪里？我们要去到哪里找他们？

明确用户在哪里，我们才能实现精准的触达，不至于广而告之，大海捞针，或者说像过去一样，我们可能布局的关键词，用户没搜，用户搜索的词，我们又没有布局。

这也是今天视播时代和过去不同的地方，我们有机会借助于平台的算法，内容的标签，账号的矩阵布局，实现对用户的精准锁定和反复触达。

第二个W，是why，也就是我们知道用户在哪里，但是，用户为什么要选择我？为什么不是选择别人？这个理由到底是什么？

我认为这里不仅是触达目标对象，研究目标对象的需求，更在于说，我们怎么样去建立信任，构筑起品牌的形象？

因为只有品牌，才有信任可言。

也就是要从多个角度，包括企业品牌IP、创始人IP、产业、行业、企业、客户案例、应用场景、产品功能各个角度出发，进行多维度、多账号、全平台布局，用视频化语言去展示自身价值，逐步建立品牌三要素，在目标市场中具备知名度；在目标用户心中形成首选，最终形成溢价，

第三个W，是Whatelse，还有呢？

也就是更多对用户需求的深度挖掘。

汇川总结了三点，我觉得非常棒。

1、把关注焦点从客户的单一设备延伸到整个产线，对于现有客户，公司的视角要从设备层面提升到产线层面，特别对于OEM客户，公司要从设备扩展到客户已经有的产线，深入架构，观察设备在产线中的布局与规划。2、面对众多且分散的客户群体，公司需要依据“物以类聚，人以群分”的原则，特别是聚焦于行业这个关键维度，实施行业分级管理，把具有相似需求和痛点的客户归类管理，因为相似客户从客户配置到产线布局等方面都存在一定的共性。这也就是我之前在单仁行里说的，公司可能对外会有多个业务方向和产品线的布局，将来对外去推广的时候，会要有专门的账号，把不同的核心业务在全域里分别去做推广。

但是，当客户拿回来之后，可以在企业内部再做一次整合和分类，共性的客户极大概率存在共性的问题，这样就兼顾高增长和持续发展的可能。

3、在实施行业管理的基础上，公司需要深入了解客户的解决方案，包括探究客户设备的配置逻辑、产线的布局原因，以及客户当前面临的痛点，特别是隐性痛点。我们知道，显性痛点容易被察觉，但隐性痛点往往更具价值。在今天的商业环境中，谁能率先发现客户的隐性痛点，谁就能第一时间抓住商机。

所以，公司需通过提供完整的解决方案和持续的服务，帮助客户解决隐性痛点，这是提升客户满意度和忠诚度的关键举措。

当然，这只是汇川根据本身能力和业务特征所提出的三个要求，对于我们其他企业，特别是制造业来说，方法可以灵活，但一个不变的根本就是必须要对今天的用户进行深度的需求挖掘和触达。

这也就是二元模式的核心，在产品为王的基础上，对目标对象进行深度的客户运营和需求洞察，这也是视播时代的营销变革的核心。

真正的专精特新，不只是产品做专做精，更是对市场需求和客户运营的做精做深，为客户创造出更大的价值。

这样的价值，既包括产品本身的全流程功能、实物价值，也包括在精神、情绪、服务的价值，合为一体，那才是一个真正得到客户欢迎的解决方案。

这也是中国制造业的第一性原理。

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责任编辑 | 罗英凡

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