战略大师迈克尔‧波特说：战略就是有所为，有所不为，而且关键是不做什么。说到底，战略是一种选择，选择什么赛道？选择哪些客户群？选择哪些策略打法？都不是简单的事情。

发展方向的选择很容易让人陷入纠结，市场机会很多，诱惑很多，什么都想要，最后什么也得不到，所以，选择令人痛苦。但是，战略就是要在诸多的外部机会中选择最适合本企业的那一个或几个，到底什么是适合，是否适合，都无法提前进行验证。那么，问题来了，企业应该如何做选择？

战略是生死大事，企业一把手责无旁贷。战略是科学，更是艺术，科学意味着有成熟的工具方法、框架模型帮助管理者进行战略思考，避免头脑发热拍脑袋。随着外部环境愈发不确定，行业竞争愈发激烈，对未来的判断愈发困难，此时，更需要企业中高管团队共同进行战略研讨，一方面训练管理团队的战略思维能力，另一方面在研讨与碰撞中达成共识，避免“战略是老板的事”的简单思维，为后期战略执行扫清障碍。艺术指的是，战略可以通过工具模型进行集体思考和研讨，但在决策的时候，往往需要企业一把手的胆识魄力、勇气意志以及“灵光乍现”的智慧火花，而这是不容易说清楚的，属于艺术的成分。所谓“听多数人意见，和少数人商量，自己说了算”，即是。

做了选择，是否万事大吉？答案显然是否定的，企业有了发展方向和战略略目标，最终要看结果是否能实现，必然要谈执行，执行并不是某一个层级或某几个人的事，要求企业具备系统的组织执行能力，而组织能力的背后，核心是组织文化的穿透力。

大多数企业文化更多停留在漂亮的标语、豪气的口号以及精美的手册层面，文化只有这些远远不足够，不能落地，不能产生价值，都是无效。我们常说企业文化就是老板文化，只停留在老板的嘴上和心里，无法在组织中形成共鸣和共识，无法落地为共同的行动，战略的达成也就是说说而已。所谓文化穿透力，就是要把承载战略落地的文化在组织中从上到下“打透”，形成上下同欲，力出一孔的强大行动力。

企业要构建以客户为中心的企业文化，之后围绕客户价值形成组织共同遵守的行为准则，将文化落地。为什么企业文化要以客户为中心？企业生存发展的基础与根本只有客户，正如德鲁克所说，企业存在的唯一目的，是创造顾客，只有客户买单，企业才能生存，然后才能谈发展，没有客户，一切皆无，这就是商业的基本法则。

优秀企业，无不遵循这一商业法则，比如华为的企业文化：外部以客户为中心，内部以奋斗者为本，长期艰苦奋斗。为客户价值而奋斗，应当成为企业的共识，不容辩驳，无可置疑。

企业要对客户价值进行定义，也就是企业到底为客户提供什么价值？这些价值有独特性吗？要回答客户价值，必须回到原点：产品、服务、品牌，这三项是所有企业提供客户价值的基本抓手。若要为客户提供价值，要么通过产品，要么通过服务，要么通过品牌，或者两者、三者兼具，而且品牌是结果，更多是依靠产品和服务实现的。

企业要清晰回答为客户提供价值的手段，是产品，还是服务，然后围绕客户价值定义关键行为。需要说明的是，企业文化首先是客户文化、业绩文化，笔者反对把基本的职业行为和道德品质放入企业文化中，这样做带来的风险是，有的员工职业行为很好，比如从不迟到早退，从不请假，但就是业绩不好，这样的员工是企业想要的员工吗？所有员工都要有业绩意识，没有结果，行为再好有什么用，反之，有了结果，可以对行为进行引导、约束和管理。

有了以客户为中心的文化，并且定义了客户价值关键行为，并不能保证文化穿透力就实现了，关键要对行为进行考核，没有考核，就没有真文化，想要什么就考核什么，不要幻想组织成员会自动践行文化，纯粹只是一种幻想。

围绕客户构建一整套文化落地的机制与标准，认真执行并严格考核，时间久了，就会形成文化共识。有了上下一致的文化穿透力，战略执行就会减少难度，战略的实现就不是梦想。

战略谋胜，首在选择，更要比拼文化穿透力。