“活下去”！
这几天，低调的万科火了。原因竟然是在万科秋季例会，会场墙上打满了标语，所有的标语都只有三个字“活下去”。
谁也没想到，作为中国最优秀房企的万科，竟然会以极其张扬的方式，喊出这句口号。
万科并非哗众取宠，“活下去”这个口号，是由总裁郁亮在万科南方区域9月月度例会上提出：“我们所有行为都“收敛聚焦”到保证万科活下去。”
郁亮表示，2012年万科就判断房地产行业将从“黄金时代”进入“白银时代”，但当时这只是一种预测，并不知道什么时候会出现真正的转折，而今天，转折点实实在在到来了。
关于房地产市场是否如郁亮认为进入了“转折期”，但是商业环境变幻莫测，企业需要有未雨绸缪的忧患意识。在万科南方区域9月月度例会上，除了提出“活下去”的目标，郁亮更是分享了万科准备“过冬”的四大法则，值得中国所有企业借鉴。
现金为王在整个房地产行业看来，万科的胆子很小。从2012年开始，万科就看衰房地产，郁亮喊出地产已经进入白银时代的口号，准备了大量的现金打算收购破产的中小房企。
2014年时，万科是行业第一，但是由于看衰地产，万科准备大量现金过冬；相比之下，碧桂园和恒大却大肆举债加杠杆。令万科没料到的是，2016年中国掀起一波地产大牛市，万科掉到了第三名，碧桂园和恒大弯道超车，但是万科依然坚定地执行降杠杆的战略。
郁亮在例会现场表示，虽然房地产行业仍然有发展前景，但是万科做的事情必须要改变。在面对不确定的“寒冬”什么时候到来时，万科能做的只有四个字：“收敛”和“聚焦”，这是应对转折点和不确定情况的最好方法。只有收敛和聚焦，才能应对正在发生的转折；没有收敛和聚焦，就很容易在转折点中被淘汰。
郁亮承认，这么做有可能会失去机会、错判形势，但这是万科的选择。
“活下去”已经成为万科最底线的战略，是未来三年“收敛”和“聚焦”的基本要求。在这个战略指导之下，郁亮紧接着提出“6300亿回款”的目标。这个目标到底有多重要？郁亮表示6300亿的回款目标是所有业务的起点、基础和保障，如果6300亿回款目标没有达成，万科所有的业务都可以停，因为这说明万科没有任何资格和能力做下去。
对于所有企业而言，“现金为王”是企业的至高战略，关系到企业的生死存亡。尤其是在面临行业寒冬、环境剧变之时，充沛的现金储备不仅是过冬的粮草，能够帮助企业抵御寒冬，更是进击的弹药，能够保障企业在行业低谷收购到优质的低价资产。
聚焦主业，收敛辅业“现金为王”是达成“活下去”目标的重要战略，反应到业务层面，保证“现金为王”则需要聚焦主营业务，收敛辅助业务。
对万科而言，主营业务是开发业务，提出“6300亿回款”的目标，业正是聚焦主营业务的彰显。
在战略检讨，提出“活下去”的目标之后，郁亮紧接着就要求对万科开发业务进行梳理，这是因为对万科集团来说，关注的几项基本工作主要是新业务发展、现金流、实现股东回报的有序增长，500强地位的提高，而这些都依赖于开发业务，所以对开发业务的梳理是必要的。
郁亮认为，当行业转折到来的时候，万科需要开发业务来拉长有序増长的时间，来换得新业务发展的空间，来实现开发业务本质的调整。
在收敛辅业上，郁亮提出了五个原则：
(1)投入和产出必须匹配，严重不匹配的项目必须调整
有些业务可以长期投入，但是如果长期投入后没钱回来、没有产出，这样会拖累整个公司，所以投入和产出严重不匹配的业务，必须要调整。
(2)风险和收益严重不匹配的业务必须要调整
滴滴的小概率事件却让公司命悬一线。每个企业都可以问一下自己，是否存在类似的风险？
在万科涉及到的辅业里，比如教育的性侵问题、养老的责任事故、在建工地的重大安全事故等等，一旦发生，相关业务只有关门。所以郁亮认为必须要对大规模、小概率、高凤险事件保持敏感、确保可控。
(3)做了三年还没做成的业务不要再做
(4)做了3年仍然靠企业内部资源内生增长的业务，也不要做了
(5)出于奖金导向建立的能力中心，可以公司化运作，但不算业务。出于组织效率、优化编制考虑而成立的公司，也不算是业务。
组织重建公司僵化一定是从组织固化开始，因此一个企业如果需要面对行业转折、激发活力，一定是从组织变革开始。近期腾讯集团调整事业群组织架构，也是这个逻辑。
郁亮在万科集团组织重建的次序是“先业务后管理、先一线后总部”。在组织重建中，强调服务于战略、服务于业务梳理，要明确每个组织的工作原则和具体的工作指引，并且要搭建比例优美、和谐，结构合理的组织架构，最终目的是使得更多人获得复合増长机会，组织更加扁平。
万科的组织结构调整遵循着以下三大原则：
(1)组织重建需要支持战略的实现，支持业务梳理落地。
(2)组织重建过程中，要明确各个组织的工作原则，以工作原则作为大家的基本工作要求和工作方向的判断标准。
(3)关注结构的合理性问题。
总部必须保证头小身子大，各个业务单位要根据业务的自身情况设计好结构比例，包括薪资、职级等方面。确定比例后，不能出现随员工晋升和流动而改变了结构比例的情况。
事人匹配通常人事工作中是人在前事在后，但是在组织重建过程中必须把事情放在人的前面，因事设岗、因岗配人，没有这个事就不要配这个人。战略决定做什么事，做什么事决定要什么人。
在事人匹配上，郁亮认为有两点非常重要：
（1）组织调整过程中，一定会有人受损、有人受益，我们强调要让更多的奋斗者受益。谁来受损?——层级越高的合伙人越需要承担兜底责任。
在万科这次薪酬结构的调整中，万科也从集团合伙人的工资中拿一部分出来，激励奋斗者，就是有人受损、有人受益。对于新进入的城市和项目多的城市如果需要补充人，可以在区域内调剂，给在职的员工转岗机会，进而维持最低的招生量。与此同时，业务梳理过程中势必有人会离开，转编过程中要考虑清楚人员的问题，领导要做好兜底准备，通过管理层的受损来换取更多人受益，来推动业务发展走下去。
（2）事人匹配过程中，必须保持统一起跑线，不管是博士、本科还是大专，只按能力和业绩定岗定薪。
郁亮讲，万科非常像农民，特别怕亏待别人，外面招进来的人的薪酬比一直在万科的还高，一再发生以市场薪酬水平为理由的内部调薪申请，这是不合理的。此外在人员调动过程中，发生的新调入人员与原有人员的薪酬差异的问题，也要求通过根据能力、业绩、岗住定薪来解决。以后换岗必须换薪，同一起跑线，一年一起立。
当坚持这样做的时候，就能够保持一个合理的结构。对于企业而言，最可怕的是结构混乱、队伍庞大，动作分散，目标不聚焦，这样的公司一定会出大问题。
虽然这是郁亮对万科内部的一次训诫，但提出的“过冬法则”却适用于中国所有企业，值得所有企业家警醒与反思。
可以预见，一旦冬天真的来临，如万科般深挖坑广积粮的企业不仅可以顺利存活，更能够利用寒冬消灭竞争对手，巨头会在冬天成为寡头。正如稻盛和夫所言，企业应学会“把萧条作为再发展的飞跃台”。
