组织管理

你有没有见过这种现象？

一个自身业务能力特别优秀的人，升到了管理岗位后，就啥都整不明白了。要么成了奶爸，要么成了救火队员；要么干脆躺平，要么开始自我怀疑。这是为什么？

其实，专业能力和管理能力是泾渭分明的两条线。

如果你不想被眼前的职位限制住，如果你想获得更大更好的职业发展，管理是绕不过去的一件事。

想做大事的人，必须要学会通过别人拿结果。在职场层级上，从一线员工往上走，管理就是第一道坎。

但做好管理，不是一件容易的事儿。不管你愿不愿意，各种意想不到的问题都会发生。

直面它，解决它。抱怨现状是本能，解决问题才是本事。

一、为什么下属总是

理解不了老板的意思？

很多管理者都会有这样的烦恼，“我英明神武的决策，为什么下属总是理解不了？”

上级把事情说了一遍，就认为下级已经听明白了，只等着验收成果。

等结果出来了，发现完全不是想的那样。就开始批评下级，“我不是说过了吗？这件事怎么还办成这样？我说话你听没听？”

言外之意就是：我说一遍，你就得听懂我的意思，并且能记住。我一个眼神，你就能把我想的事办好。我说一句，你就能读懂背后的100句。

你有没有想过，下级真的听懂你说的了吗？他理解了吗？他抓到要点了吗？

这些问题，作为上级不去解决，下级再怎么绞尽脑汁也解决不了。

一个模糊不清的任务，稀里糊涂地传达下去，结果自然是一地鸡毛。

我们不得不承认的是，上级和下级有着天然的信息差，你能看一眼就理解的事，下级不一定能站在你的立场去理解。

没弄明白，他就只能按照自己的理解去做，或者找别人求证，或者在任务过程中再找你确认。不仅耽误进度，结果也无法预期。

所以，你没把事说清楚，就不能怪下级理解不了你的意思。

有时候，我们会想当然地认为“别人听懂了”，认为自己说得足够清楚，是别人的理解能力有问题。但是，事是交给下级去办的，责任人没理解到位，怎么把事办到位？

单方面片面的想法，一定会导致无效沟通。

因此，为了确保沟通有效，你最好再确认一下。

1.把任务的目的、目标讲清楚，这比告诉他怎么执行更重要。

2.来回确认几次，让下级复述一下，或讲一下要点。

比如，问下级，“你是怎么理解这件事的？”“你认为最后要达成哪种效果？”“你认为这个项目的重点是做好哪些？”

从下级那里得到反馈，很关键。哪怕他说“我明白了”，也不能就此结束，一定要让他讲，确认他真的明白了。

有时候一个人嘴里明白了，但脑子不一定明白。脑子明白了，但讲不出来，那就是还没整明白。

通过反复的确认，让彼此的想法逐渐接近。

对下级难以理解上级意图这件事，脱不花谈过另一种方法。向下级写周报。

刚才谈的反复确认，是解决具体事项的方法，比如要开展一次活动，执行一个项目。而写周报，是为了解决日常的问题。

“向下一级写周报”，老板带头就能干，成本为0，但是效果极好。

基本上所有公司都有周报制度，或者定时汇报制度。但现在的很多周报已经变成了团队的“阑尾炎”。

没啥用，还一周疼一次。变成了一级哄一级，所有人最后的工作重点，都变成了怎么把周报写得好，写得别出心裁。

那怎么让它有用？让它能产生价值？

倒过来就行了。

如果你真的需要通过周报来了解团队的工作，那你作为上级，大概率是不合格的。一旦颠倒过来，你会发现下级确实不知道你在干什么，因为他是局部的，你是整体的。

怎么向下一级写周报？

第一个，自上而下地写。从高层管理者开始。

第二个，周报必须公示。

① 规定公示时间。如果个别部门工作保密，不能公示，可以请求赦免。但只是不对全公司开放，对部门下属还是要写周报。

② 严格按照格式来写。

首先，这周干了什么？

其次，下周的计划是什么？

接着，这周的工作当中，有什么心得和思考？有什么反思？

然后，视野和情报。这一周外界发生了什么？

第三个，周报的对象必须是自己的下级。这样的话，下级就能看到上级的界面，对自己工作的理解更通透。

第四个，鼓励在更大范围内公开。只要没有保密信息的周报，都面向全公司公开。

第五个，使用在线工具。使用在线工具的好处，是你可以直接@某某。

比如下周的工作，我要跟谁一起做，可以直接@出来。或者我的想法，@谁跟我一起抓落实。这样，你其实完成了工作分工。

第六个，必须提供增量信息，必须要有视野和情报。

比如，行业在发生什么？友商在发生什么？用户发生了什么变化？只要有助于团队做好工作，有参考意义的信息资料，都可以讲一下。

作为上级，如果你不能看得比下级多，无法成为下级的信息来源，何来权威？

在组织行为学中，组织的权威就来自一件事情——信息的流动。谁是信息的节点，谁就拥有领导的权威。

如果一名领导无法成为信息节点，凭什么让别人听你的？哪怕职位很高，也是被架空的领导。

二、既关注事，也关注人

下属玻璃心，是让很多管理者头疼的问题。

很多人认为，玻璃心是脆弱、自卑、敏感。

比如，事儿又没办好。相同的错误，你已经说了好几遍。这次没忍住，说了他几句。结果他的心态就崩了，要么无法自拔，要么闹情绪。

又比如，你事事总想谈结果，可是不聊感受、心态，工作压根没法展开。

还有更糟糕的。员工觉得你不够体谅他的情绪，每次找你汇报工作，都好像得了一场大病，压力特别大。

说到这儿，你可能会说：我也没办法啊，不能总是哄着他们吧，并且我也对事不对人啊。难道，做事看结果，不对吗？对事不对人，错了吗？

没有，这些都没错。但是想要激发人的善意，就不仅要关注事，也要关注人，这才是有温度的管理者。

做有温度的管理者，就要想办法照顾到“玻璃心”这类人。

对于玻璃心的人，你最好丑话在前。

比如，安排工作的时候，提前告诉别人，这次工作非常重要，如果达不到预期的效果，那整个团队都会面临很大的压力，那责任人就必须要承担后果。

突如其来的批评，对心理脆弱的人伤害最大。丑话在前，既可以把压力先给到位，也可以让人做好一定的思想准备。

对于玻璃心的人，你最好预先表明立场。

比如，在某次会议上，你对事情有不同的看法，你可以先说一句“我有一些建议，但我的建议不是为了说谁不好、挑谁的刺，而是出于群策群力，我们一起把工作做得更好”。或者类似的话。

二三十个字，铺垫一下，就能消除别人 “你在针对我”这种看法。通过表明立场，也能和别人统一立场，消除很多不必要的误会。

玻璃心的人，往往很敏感。而敏感的人，又会很关注细节。应对玻璃心的方法，就藏在细节之中。

对于玻璃心的人，你还要耐心倾听。

有的人可能会说：“我有倾听啊，每次跟他们沟通，我都是先听完，也不打断。”

是的，你确实看起来像在倾听。但你想想，每次是不是别人话还没有说完，你就已经打好腹稿，想好怎么驳斥他了？

真正的倾听，是从对方说的话里找解决办法，而不是预设语言。

凡是预设好的，都是假倾听。你会给对方传递一种信息：你没有在听我说话，也没有理解我讲的什么意思。

这样的沟通，变成了“走流程”，每人各说一段话。而那种不耐烦、优越感是藏不住的。

所以，我们需要真正的耐心倾听。

还有，注意表达方式。

很多时候，你的出发点是好的，但表达方式错了，结果也很难好。

特别是对玻璃心的人，本就敏感，虽然忠言逆耳利于行，但情绪、心态坏了，忠言就没什么意义了。

每个人小时候都打过疫苗，爸妈好说歹说就是不愿意打针，当护士拿出了一颗糖丸后，小孩就不哭不闹了。而这个糖丸本身就是疫苗。

所以，要想别人好吸收，你的“逆耳忠言”最好裹点糖。

比如，你这方案怎么回事啊，注意细节！

是不是可以换成：这个方案很完整，如果能把这几个细节处理好的话，就更完美了。

再比如，你的目标感太差了，怎么就能偏离目标了呢？

是不是可以换成：你工作挺有劲头，也有成果，但只有瞄着目标干事，才不会白费功夫，要不然从整体公司来讲，你的很多精力其实都白费了。

在当下，我们越来越强调坦诚沟通。坦诚，可以提高效率，减少内耗。

但坦诚，绝不意味着不考虑别人的感受。自说自话、以自我为中心的坦诚，反而会增大团队内部摩擦力，破坏凝聚力。

老一辈人常说，吃得苦中苦，方为人上人。但现在的年轻人，更希望遵从自己的内心，快乐地工作。

想要管好他们，就要用他们能接受的方法来管，而不是摁着头让别人听你的。

三、警惕那些“报喜鸟”

刘润老师曾说，在管理中，他对于一类现象特别警惕，报喜鸟现象。什么意思？

有一些人，总是在向上级报告好消息。又谈来一个客户，用户又感谢我们了，这个项目终于做成了……

这些都是好事，都值得让每个人知道，激励团队的士气。但问题在于，无论这事是不是他干的，他都要首先说出来。

这就是典型的“报喜鸟现象”。

这种现象为什么会存在？因为“关联性吸引力”。

在心理学中，它指的是人们倾向于与正面或成功的人、事件、事物关联，以提升自己的吸引力或形象。这是人性。

在出问题时，那些报喜鸟从不吭声，尽量往后躲，最好大家都忘了我的存在。在发生好事时，他们会立即出现，争取成为第一个向上级、向老板汇报的人。

这事跟他没有关系。但是，他就是要第一个报告。这样他会获得“关联性吸引力”。

久而久之，不明事理的管理者，就会觉得“这是一员福将啊”。

对于真正干事的人，这是极不公平的。但是，你还没办法说他。

毕竟，他没有说成绩是自己干的，他第一个汇报了好结果。报喜鸟没有想“抢功”，只想“抢喜”。

随着报喜鸟越来越多，管理者会对人对事会产生误判，甚至被架空，成为“昏君”。

某种意义上，喜欢报喜鸟的人，是组织中最可怜、最孤独的人。实际上什么都不知道，却以为自己什么都知道。

那么，如何应对“报喜鸟现象”？

首先是保持警惕。

在完成目标的过程中，很多管理者会被纷杂的事物遮蔽双眼，陷在了一个个具体事务中。

但越是没有时间精力去思考团队里的现象，就越容易被“报喜鸟”趁虚而入。

要随时提醒自己，防止这种现象的发生和扩散。

还要做好人才盘点。

把人盘明白了，就能区分出谁是“报喜鸟”了。怎么盘呢？

前阿里人力资源副总裁黄旭老师说，要关注组织里的3种人。

第一种人，是你的直接下级。

直接下级，一般5-10人。对他们，每一个在你心中都要有清晰的画像。性格如何？工作态度？工作能力？擅长什么？要像了解你自己的掌纹一样了解你的下级。

第二种人，是你下级的下级。

下级的下级，只看两头。最前面的20%，和最后面的10%，大约有10-20人。抓住两头，组织人才能力的上下限，分布情况，就大致心中有数了。

第三种人，是业务骨干。

在专业能力上最拔尖的那几个人。比如销售冠军，程序员大神，产品大牛等。大致也找10-20人。

3种人，共计数十个，已经囊括了组织体系中最关键的人。

你看，这些人你都心中有数了，那些“报喜鸟”还能轻易蒙蔽你吗？

除了这些抢喜的，那些抢功的更不能容忍。

有些人，什么活儿都不干，每天摸鱼，还要抢功。

团队里，某个踏实肯干的成员，挖空心思做了一个非常好的idea，或为团队目标做出了大的贡献时，却有人试图把成果据为己有。

明明是这个人付出了汗水，最后却是另一个人来收获果实。

你想想，这对干活的人来说，造成的伤害有多大？以后，他还会努力工作吗？

抢喜、抢功，可能一时半会儿对组织的伤害不强，但后劲很大。

能干事的人会越来越心寒，玩嘴皮子的人会越来越吃香。优秀的人陆续离开，假把式、纸上谈兵、腹中空空的人继续“报喜”。团队，就完了。

想干事的管理者，会坚决杜绝这些现象。

结语

做好管理，不容易。

除了你在计划中要做的事，各种无法预料的新问题每天都会不断出现。比如下属无法领悟你的意图、玻璃心的员工、抢功抢喜，等等。

逃避不是办法，解决才有出路。

解决问题的能力，恰好暴露了你的管理水平。

更高一级的，是能把问题解决在萌芽状态。

而最顶级的，是提前做好规划，防止问题的发生。

换句话说，弱者逃避问题，强者解决问题，智者消除问题。

祝愿你成为强者，追赶智者。