商业的基本逻辑，是将产品做出来，通过销售渠道，卖给消费者。

这里面每个环节都非常重要，今天着重说下消费者。

以前的企业，同一款产品，开很多模，做多个型号，总有一款产品适合消费者嘛，或者将产品做出来后，再去找消费者，最后的销量好不好很难说。

费时、费力、费钱，也很费劲。

先有产品，再有用户。跟守株待兔、瞎猫碰死耗子是不是很像？

这种商业模式已经过时了，高效的商业模式是先有用户，再有产品。

简单来说就是你先找到你的用户，然后找到用户的需求、痛点，然后再去做产品。

如何找到用户，如何找到需求、痛点？我们建议像做“卧底”一样去了解用户，只有将用户了解透，才能做出用户喜欢的产品。

本文为大家分享三个案例，希望对你有所启发。

石头科技创始人 昌敬

产品一定是有用户需要的，我把用户需求分为四个维度。

第一个，痛点。

什么叫痛点？很多人说是不是刚需。我要阐明一下，刚需和痛点是两回事情。什么叫刚需？刚需是说没有这个东西不行，比如说衣食住行是刚需，没有它不行。

那么像微信，其实就不是刚需。因为你没有微信，其实还可以生活，还可以沟通。但是为什么所有的人手机上都有微信？因为它解决了手机短信沟通的一些痛点，用户才会去使用它。

我们选择一个创业项目，一定要想清楚这个产品解决的痛点是什么。那么我选扫地机器人大家就可以理解了，打扫卫生这个事情肯定是有痛点的。

第二个，频次。

痛点以外，频次也很重要。比如这个痛点很痛，但是它其实不是经常发生。

例如有创业者做一个APP或者一个硬件，来解决在地库找不到车的问题。确实我也有过，在地库里找不到自己的车，但为什么我没有动力去买这样一个智能硬件呢？因为我不是每次都会找不到车，可能几个月才有那么一次，它的频次不够高，就会影响到我的购买欲望。

第三个，人群。

就是说你的产品适合于哪些人群。有些产品适合于母婴，有些是女生用的，有些是老人用的，有些是儿童用的，每个人群不一样。你要把这些划分清楚，精准地找到产品适用的是哪些人群。

第四个，门槛。

门槛其实是在我创业以后，逐步意识到的。门槛非常重要，为什么？很多产品满足了痛点、频次、人群，但是价格很高。这就是门槛，影响用户的购买，或者使用的前提很大。

之前有创业者跟我讨论，想做一个宝宝之间对话的产品。我说这个门槛就太高了。两个家庭都要买这个产品，同时家里连上wifi，还得这两个宝宝同时在线，这个门槛极高，这些场景都是属于想象出来的，事实上大家不会这么用。也就是门槛足够高的时候，产品很难实现可持续发展。

我把用户需求用这四个词去归纳，但事实上要有一个综合考虑。像有些产品频次极低，但是特别痛。比如说，有个产品解决了患者做手术难的问题，其实做手术的频次很低，但是足够痛，因为生死攸关。还有买房、买车，都是大件要花很多钱，门槛够高，但是痛点足够痛。所以当我们去考虑产品的时候，一定是把这几个因素综合考虑，然后来做一个判断。

扫地机器人还是比较好地满足了这四个维度，它是有用户需求的。痛点，扫地是痛点，频次，几天扫一次或者一天扫一次，人群，基本上潜在的家庭都会用。那么门槛，就是现在的价格还是非常高的，而且产品也做得不够好。也就是存在门槛，无法普及到用户。如果我能够把价格做低，同时体验变好，我想是不是可以把这个门槛给消除掉。

红豆纺织董事长 周文江

库存积压带来的巨大精神压力，让周文江在不到一年的时间里从体重一百四十多斤瘦到了不到一百一十斤。

他后来才真正意识到问题在于，工厂时代市场供不应求，采购比销售难，只要工厂生产效率高，做出来的东西就能比别人便宜，质量不差就能轻松卖掉。到了渠道时代，供大于求，生产厂商开始建渠道、打广告、开招商会，以销售终端为王，跑马圈地。

所有中间环节都是阻断企业与消费者之间交流、交互的信息拦路虎，同时也是利润的吸血鬼。

更何况，当下已经不仅仅是供大于求的状态，同时消费升级，人们向往更加美好的生活，原来的产品已经满足不了现在的需求。

怎么解决？

以用户为中心，基于用户去思考，到底什么没有被满足。

如果做产品的企业老板能把谈恋爱追男女朋友的精神，拿出40%用在用户身上，产品肯定做得好。

从很多年以前，周文江就开始亲自到门店里去卖货，最早从发传单开始。周文江把传单发给逛街的消费者，但是他们拿了宣传单就直接走掉了，也不理周文江，这让他很郁闷。后来周文江反思，原因在于他并没有完成自身角色上的转换，即没有从企业高管的身份走出来，没有与消费者建立起更近的关系。

他发现，即便是发传单这件小事，也需要你面带笑脸，去用心与潜在消费者交流，“你好，我们家新店开业，欢迎到我们店里看看。”效果完全是不同的。

用户到店以后，买内衣都会摸一摸，软不软舒不舒服，用户对内衣最大的需求和痛点就体现出来了，根据这个需求，红豆做出了红豆绒内衣。

很快，周文江对于人性的把握更加游刃有余。比如有家长带着小孩逛街，他会让孩子去摸一摸红豆绒柔软型内衣，感受一下红豆居家的产品是不是很柔软很舒服，小孩子是会讲真话的，大概率会令大人直接发生购买行为。

到店卖货这个做法，周文江直到现在还保持着。同时他也更加笃定一件事：一切以用户为中心，好运自然来，这也是红豆居家转型成功的关键所在。

须眉科技创始人 陈兴荣

我们做了非常细致的调研，收集了差不多10万人次的信息。经过深入和全面的调研，我们发现几乎100%的男人都有一个动作，就是摸下巴，跟人家聊天时候，没事发呆时候，开车的过程中，或者在办公的时候，等等，几乎所有男人都会有个这动作。

如果一摸下巴，发现有几根胡须没剃完，那会是一件非常难受的事。于是越摸越想摸，当时就想把它解决掉，否则坐立难安，这个时候如果手边有一个小巧的剃须刀，解决残留胡须，这个场景就成立了。

新产品开模之前，一定要尽量周密地做调研，花点小钱或者花点大钱的都没关系。现在提供研究服务的机构很多，我们能找到很多的相关数据和资料，我们一定要拿来分析。

须眉在调研过程中，一定会对某个时间段卖得最好的单品做很详细的分析，琢磨它们卖得好的原因，我们还会购买销售最好的前10个单品，研究它们的特点，琢磨它们为什么能卖得好。

多做调研，切忌自嗨。调研是一个非常重要的环节，功夫一定要下足，一定能看出趋势或问题，这些趋势和问题如果等产品出来了才看明白，就晚了。

创业圈子里，有一些老男人比较自嗨，总觉得自己是对的，过分依赖自己的经验，不做调研，不看市场，不关心用户需求，很可能要出问题的。

用户画像是为了回答用户是谁的工作，须眉的用户是白领、学生、公司员工和中基层管理等，他们是一群关注性价比，喜欢体验新鲜事物，注重实用和健康，喜欢科技和智能的一群人。

这款产品也经常被黑，当然这款产品还有很多不足，吐槽的人也不少，还有人故意黑它， 这个让我很难受。

我每天晚上，都会在微博上和今日头条，搜索米家便携剃须刀，看看有没有人吐槽。如果有人吐槽，我会跟他沟通，看看到底存在什么问题，用户真实的反馈对我们来说很有用，我们可以吸取意见迭代下一款产品。

当时小米鼓励我们做自有品牌，在做定位自有品牌的过程中，我们发觉第一款便携剃须刀并不能完全满足 90 后、00 后的需求，很多高中生和大学生吐槽便携式剃须刀。

分析原因，我们发现这是他们第一款剃须刀，我们不太了解传统剃须刀的噪音音量，总抱怨便携剃须刀噪音大，后来我们决定为这部分人群做一款产品。

我们先对 90 后、00 后做了用户画像，我们发现 90 后、00后很自我，但是他们很有决断力，不像 70 后、80 后做购物决策时容易受别人的影响，90 后、00 后卖东西非常坚决，而且倾向于购买与众不同的商品。

具体到剃须刀，他们不想买爸爸妈妈那个年代用过的产品。我们首先想到的是，产品的颜值一定要符合他们的审美；另外，产品一定要符合他们追求自由的价值观。