如果按1992年加入金山计算，雷军已经“出道”32年。

在这32年里，雷军参与了金山、卓越网、小米三次创业，切换了程序员、天使投资人、CEO等多重身份，完整经历了PC软件、互联网、移动互联网三个科技时代。

雷军三十年成长之路，是中国IT三十年发展的缩影。

从“雷布斯”到“霸道总裁”、“营销大师”、“车界顶流”，在不少人心中，雷军是妥妥的“爽文男主”形象——即使在最落魄的时候，卡里仍然有“冰冷的40亿”。

2024年的年度演讲，雷军再次点燃全场。他说，“虽千万人吾往矣。勇气，就是我们给这个时代最好的回应。”

勇气的背后，雷军靠着什么走到今天？再次翻开《小米创业思考》，我们发现底层逻辑无非是雷军总结的“七字诀”——专注、极致、口碑、快，它依然适用于今天奋斗在一线的创业者们。

以下内容整理自《小米创业思考》，经编辑：

从商业角度看，专注就是要“把鸡蛋尽量放在一个篮子里”。这听起来似乎有些不合理，大家的第一反应可能是“风险会不会太大？”，但事实上，这往往才是正确的选择。在任何时候，任何商业实体的资源都是有限的，切口越小，压强越大，突破越有力。

大到布局公司业务，小到定义一款产品，对于一个具体的业务目标，基于洞察和我们所掌握的基本能力，我们要做的就是不断收敛，专注于必要的“最小切口”，一次解决一个最迫切的需求。

很多人问过我，产品的切口怎么选？我对此做了一个总结：

第一，一个明确而且用户迫切需要的产品，更容易找到明确的用户群。这样，产品研发出来后不容易走偏；

第二，选择的用户需求要有一定的普遍性，这决定了产品的未来市场前景；

第三，解决的问题少，开发速度快，容易控制初期的研发成本和风险；

第四，解决明确问题的产品，容易跟用户说清楚，推广也会相对简单。

以苹果为例，“少就是多”的产品线哲学让苹果起死回生。1997年，苹果几近破产，就把乔布斯请了回去。一回到苹果，乔布斯就传达了一个理念：决定不做什么跟决定做什么一样重要。花样繁多的产品，在乔布斯眼里大部分都是垃圾。在一次产品战略会上，他在白板上画了一个方形四格图，在两列顶端写上“消费级”“专业级”，在两行标题写上“台式”和“便携”，然后说：“我们的工作就是做四个伟大的产品，每格一个。”

1997年，乔布斯重返苹果划定的产品规划四象限当时苹果距离破产也就还有不到90天的时间。在此危难时刻，乔布斯只用了一招撒手锏——“专注”，就力挽狂澜，让苹果从1997年亏损10.5亿美元，变成1998年赢利3.09亿美元，起死回生。

“克制贪婪，少就是多”，听起来是特别显而易见的道理，但在进入业务扩张期的公司的实际运营中，想要一直做到这一点极不容易。我们曾经看到，很多强有力的企业在推进业务多元化，看起来有用户、有资金、有推广/渠道资源，但往往不甚成功。比如曾有房地产巨头进军饮用水行业，但因无法形成协同闭环，最终失败，这并不意外。

解决这个问题的关键就是“对表”，从上到下统一思路，既要有统一的专注目标，还要进行“校验”，时时检查保证不走偏。

公司的核心业务和核心方向、核心目标一定是一元的，不存在二元甚至多元的可能。无论是创业阶段的“单点切入”还是业务扩张，都是围绕一元核心展开增长飞轮的不同阶段而已。容易实现的增长未必是高质量的增长，可能是资源的不合理消耗；成交金额增加未必是公司体质增强了，也可能是虚胖。

在公司内，对于每一项业务，我们要反复问自己三个问题：

1.我的业务增长为公司核心战略贡献了什么样的价值？

2.我的业务增长是否带动了公司包括核心业务在内的其他业务持续连带增长？

3.我的业务消耗了公司哪些资源？要保持整体专注，就要进行目标分解和持续校验。

每一个宏大愿望在实现过程中都必然经受巨大的考验，承担巨大的痛苦。合理设定一系列“关键进展目标”，一步一步地向前，是不断获得正反馈、保证始终专注不偏航的非常好的方法：分解的颗粒度合适，就能极大减小跑偏的风险，也是对专注能力和方法的一次又一次训练。

我也愿意多付出100%提到极致，我首先想到的是“谷歌十诫”，我当初曾要求金山的每一位员工都能背诵。这十条中我印象最深的是“把一件事情做到极致”和“仅仅优秀是远远不够的”。

那么，什么叫极致？我的理解是，极致就是做到自己能力的极限，做到别人做不到的高度。在实践中，“极致”有两重含义：心智上的无限投入，不遗余力争取最好。无限追求最优解，认知触达行业和用户需求的本质。

在沃尔特·艾萨克森所著的《史蒂夫·乔布斯传》，记载了一个让所有产品人都灵魂震颤的故事：乔布斯从父亲身上学到，充满激情的工艺就是要确保即使是隐藏的部分也被做得很漂亮。这种理念最极端也是最有说服力的例子之一，就是乔布斯会仔细检查印刷电路板。即使没有哪个用户会看到它，但乔布斯还是会从美学角度对它进行评判。iMac G3的果冻色外壳

1998年，第一次看到iMac G3果冻色透明外壳，看到内部精致的电路板结构时，我是真的被震撼了。那种难以想象的精致告诉你，这就是这个世界上你最想拥有的产品。这种敏感和能力，在每个领域的登峰造极者身上都能看到。

很多人都听说过，日本的“寿司之神”小野二郎不仅会给章鱼按摩，还会根据客人是男是女来决定握寿司的手法。他在工作时甚至不跟男性握手，因为男性的体温要更高一些，握手以后再去捏寿司，会导致寿司的口感不好。

极致只属于天赋异禀的天才吗？我完全不这么认为。相反，我始终相信，极致是可打磨、可训练的。要有一颗始终不满足于现状、不安于平庸的心，以及在枯燥痛苦的持续改善中始终追求完美的耐性。

我们的设计团队曾经做过一张在小米内部非常著名的海报：改改改改再改改。不断修改和打磨对小米的团队而言已经成为一种习惯，不到最后一刻，绝不停止思考和打磨。改改改改再改改

“把自己逼疯，把别人逼死”，我虽然不太喜欢这种过于强调竞争博弈的表达方式，但这种不给自己留余地的精神，就是极致的精髓。因为不留余地，所以必须惊艳，否则就是死路一条。无限追求最优解就是一种能让竞争者绝望的优势。同时也要注意，极致是一枚尖锐的钉子，我们铆足了劲儿敲钉子时，要小心钉错了地方。

追求极致切忌“盲目自我感动”，需要基于对行业、用户需求的深刻洞察，以“专注”的方向为指导，时时校验，防止跑错方向。所以，当你撸起袖子准备大干一场时，我建议你反复问自己三个问题：

我们追求的极致是不是用户真正需要的？

我们追求的极致是不是能成为产品/服务的核心竞争力？

我们追求的极致是不是能形成长期可持续的竞争壁垒？

所以，把钉子往哪儿钉，决定了“极致”的价值。今天对极致的追求，其实是在投资明天的竞争力。

用户口碑是所有产品成功的关键因素，这是不言而喻的公理。“口碑第一，销量第二”，是因为口碑总是领先销量或利润一步，是与产品和业务形成正循环的要件。那么，良好的口碑从何而来？

十几年前，我经常问大家一个问题：去过海底捞吗？海底捞真的比五星级酒店的餐厅好吗？我曾经去过一次迪拜的帆船酒店，第一反应居然是“怎么这么土啊！”。而海底捞服务员给你打包一整个西瓜，就把客人感动得一塌糊涂。

很多人说口碑就是好吃、好看、好用，口碑就是因为服务丰富，而且有趣，价格也合适。其实不然，这与你事先的预期有关。大家对海底捞和五星级餐厅的心理预期截然不同。

我也是琢磨了好久才想明白这个道理：好产品不一定能带来口碑，便宜的产品不一定能带来口碑，又好又便宜的产品也不一定能带来口碑，只有超过预期的产品才能带来口碑。

我们需要了解，预期是一个相对值。所以，无论我们提供什么样的产品或者服务，都要致力于超过可比档位的行业或社会普遍预期值。概括来说，口碑的来源，是始终保持对同业的显著比较优势。

同时，要注意好的产品只是口碑的一部分。产品（包括性能、设计、工艺、定价等）、服务和沟通，一家公司与用户所有触点的表现总和，才是口碑。

根据实践经验和教训，我总结了三条关于口碑的验证原则。

第一，注重口碑的多路交叉验证。多路交叉验证就是为了打破“信息茧房”，排除各类主动或被动产生的干扰因素，尽可能多地捕捉口碑变化的真实细节。

我一直主张，从CEO开始直到基层，每一级管理者都应该到与用户接触的各类一线场景中，直接倾听不同用户群的声音，亲眼观察口碑的细微变化。通过一套交叉验证体系，避免单一渠道的片面性带来的系统性失真风险，去努力听到“沉默的大多数”的真实声音。

第二，区分对口碑的关注点。对核心用户群，关注“意见点”。

相比对公司/产品整体印象带价值判断的言语，主要关注他们对具体产品、具体细节的评价与反馈，比如一款产品具体好用在哪，哪些地方还要修正。因为核心用户大多是产品的“半个专家”。

对大众用户群，关注“印象面”。多关注他们对公司产品整体印象的变动，多关注来自他们的概括性认知和价值判断。他们未必具备专业知识，表达意见时通常也比较模糊，但朴实的反馈更能衡量用户价值的实现情况。

第三，直面真实的口碑。

面对口碑，尤其是面对口碑的负向变化，一定不能讳疾忌医、掩耳盗铃。可怕的不是口碑负向变化，而是口碑彻底消亡；就像可怕的不是骂得凶，而是已经没人骂了。愿意追着骂你的，骂你骂得最凶的，要么是铁杆，要么是“水军”。

坦然面对口碑，要做好准备挨最惨的骂，然后做最快的改善动作。其实，态度真诚，改进迅速，也是一种口碑。

我们要看到，口碑是个标量，而不是矢量，可以帮助衡量评估产品和服务，在微观上也可以作为改善与提升产品和服务的指导参考，但宏观上来看它是产品和服务的成果衡量标尺，而不是前进方向的指挥棒。

我们通常把“快”理解成一种竞争策略。《孙子兵法》中谈“风林火山”，就强调“其疾如风”，要靠超高的机动性，抢先赢得战机。相信经历过2010前后互联网行业变革的人，都能理解这个行业的焦虑。

“快”作为一种素养，它的实现本身更是一种突出的系统能力。我们可以把快的四种能力总结为：洞察快、响应快、决策快、改善快。

关于这个话题，我有个小故事可以分享。2019年10月，我在乌镇参加互联网大会。丁磊在吃饭时突然跟我说：雷总，你能不能帮我做一批超大尺寸的电视机，比如100英寸左右的。我打算放在办公室里，开视频会议、播放PPT用的。另外价格能不能做到5万元以内？

小米进入电视行业6年，2019年登上了国内行业销量第一的位置。丁磊的需求给了我们一个新的思考方向：超大屏电视会是办公场景的高潜力需求。

我马上给小米电视部门总经理打了个电话，他告诉我，跟上游面板厂已经有了一定的预研基础，98英寸电视BOM成本可以压到25000元左右，有机会把零售价做到5万元以内。值得干！

98英寸巨屏电视的市场总份额变化图

2020年年初，新冠疫情暴发，远程办公需求暴涨，通过大屏电视进行电话会议再也不是低频场景。2020年3月24日，这款Redmi 98英寸超大屏电视终于发布面市，定价19999元，引发了行业轰动。

这时，距离丁磊提出需求不过5个月的时间。

在互联网思维中，快是一项准则，而不是目的。所以，在具体执行时，我们要防止本末倒置，要以“口碑”为先，以核心目标为先，而不是一味追求表面上的、局部的快。做产品要洞察快、决策快，而面对用户的反馈时，我们要做到响应快和改善快。

小米的客服有一个“100分钟必有回应”的原则，指的是从用户发布微博到接入系统客服回复第一句，要在100分钟内达成。其实，小米早年更快，在我们的产品只有少数几款手机业务时，我们执行的标准是在微博上15分钟内进行首次答复响应。

磨刀不误砍柴工，快与耐心并不冲突，在重大节点方面，还需要有更长远的眼光，宁可慢一些，想明白了再做决策，在战术执行上快的同时，战略上要走得更稳。所以我认为，“战略积累快不得，战术演进慢不得”，为了更底层的坚定原则和更长远的发展，有时候，有局部的、阶段性的慢，才有全局的快。