最近好几个不同行业的朋友来老沙办公室喝茶，都聊到了中小企业如何做大做强的话题。

老沙跟他们表达了不一样观点：很多行业马太效应非常明显，寄希望从零开始打造出具有一定规模的公司，其成长窗口期早已关闭。很多时候，把自己做出特色，抱上一条大腿借势发展，已经成为当下环境下新的生存哲学。

老沙这话虽然糙，但是现实就是这种情况。

具体到酒店行业来说，昨天刚刚发布的“2024年度中国前50家酒店集团规模”名单，艺龙酒店科技首次出现。再细看它收购的那几家区域酒管公司，不同程度地都取得了一定的成长。

这其实释放出一个信号：被收购不一定是被雪藏。学会借势完全可以换个姿态做大做强。

如果很多区域酒管在这件事上达成共识，那么未来在存量时代的竞争，压力可能来到了传统酒店集团身上。

在一个行业发展的任何阶段，通过收并购带来的外延式增长都是企业迅速做大做强的主要路径之一。

在国内啤酒产业市场分散的阶段，类似的收购频频出现。啤酒巨头们收完之后便雪藏这些区域品牌，然后置换成自己的主流产品，以此达到提高市场占有率的目的。这种打法在咖啡等大消费领域屡试不爽。

但是，对于当下酒店行业来说，外延式路径则呈现出柔情的一面。

今年中饭协发布的2024年度中国前50家酒店集团规模排行榜中，艺龙酒店科技首次入围。这家凭借外延式增长获得快速发展的新锐酒店集团，首次入榜就升至第8的位置。

值得关注的是，艺龙酒店科技的规模增长，是由其孵化与收购的多个品牌共同成长带动的。并且，在诸多酒店品牌中，该集团又逐渐梳理出主力品牌矩阵和聚力品牌矩阵，实现有品质的规模增长。

老沙了解到，艺科从收购酒管公司，再到后续各个品牌之间的赛马机制，都有一套自己的逻辑。

比如说，艺科打造出“水滴型”的十二大主力酒店品牌矩阵，已涵盖高端、中高端、中端以及轻中端品牌，这种产品结构的依据在于顺应消费市场和投资喜好。因为我国收入人群的结构，以及酒店行业的整体产品结构，同样呈现“水滴型”。

而在十二大主力品牌中，又形成了高端品牌雅致酒店、中高端品牌艺龙酒店和美豪丽致酒店、中端品牌美豪酒店四大聚力品牌，通过重点品牌的聚焦发展，逐步承担更多品牌收益增长。

目前，美豪丽致已签约超400家，开业超180家；美豪酒店签约超200家，开业已超100家；艺龙酒店签约超100家，雅致酒店签约超50家，品牌均获得了规模和质量上的高增长。

▊ 艺龙酒店科技四大聚力品牌

这种品牌矩阵的打法在现在特别流行。

前段时间，洲际推出了四大金刚品牌，华住也在汉庭、桔子和全季的“金三角”品牌之外，正在打造“城际、桔子水晶、漫心”等新的中高端金三角品牌。内部品牌抱团出击，给予投资人更多选择。

不过，据说，艺科现在对并购这件事更加谨慎。它们内部更加关注团队、盈利能力以及差异化。寄希望进入艺科体系的酒管集团，可以着重关注一下。

艺科的朋友提到，它们内部追求的是有品质的酒店规模高增长。

相关数据显示，在2024年，艺科主力品牌的好评率达到92.01%，综合店平分为4.75，内部品牌审计分数为90.14。

这么来说，艺科此类酒管公司，并不是简单地划成“搓堆”和“拼盘”序列，它们内部还有很多可以琢磨和研究的东西。

老沙注意到，在上述50强名单上，具有互联网基因的酒管集团有三家，包括艺科、轻住和丽呈酒店。

不过，真正将互联网打法和互联网势能叠加到传统酒店行业身上，艺科相对会更加典型一些。

正常来说，传统酒店集团的成长路径，往往是推出一个或若干个适应时代的产品，实现从0到1的成长。

期间讲好投资回报故事，打动投资人。凭借开发团队寻找增量空间，达到从1到100。如果搭建好供应链体系、会员体系等，整体规模和体量可能会有更大成长空间。

艺科的打法却完全不同。这种具有浓郁互联网基因的酒管公司，一方面会自我孵化品牌，同时会通过收购——这种更轻的模式——快速做大规模。

在此过程中，艺科平台更多扮演着生态型平台的角色，通过构建数据驱动底座，形成涵盖酒店品牌、技术、营销、会员、运营、采购、人才、金融的全方位赋能生态。

在这种商业模型中，强大的平台才是它们的护城河和核心竞争力。前台的酒店品牌和门店，只是平台赋能下的一个最终展示。

为啥这么说？

▊ 艺龙酒店科技平台介绍

老沙以艺科为例。它们分为前中后台，前台是酒店品牌，后台是人力、财务、法务等行政端口。而中台才是体现出互联网基因的载体，也是让其与传统酒店集团形成差异化竞争的本质。

拆分中台，可分为业务中台和运营中台。前者包括会员体系艺龙会，也包括同驿科技、旅智科技这类独立供应链与酒管数智管理中台公司，更有快速发展中的艺龙智屏、ROBOT AND COFFEE等。这些业务的增长，持续赋能和加速酒店的发展。

同时，运营中台则体现在设立开发管理、品牌发展、收益渠道、市场商分、运营管理等职能部门，共同为前台“打仗”的酒管酒店提供体系化管理和资源协调支撑。

从艺科中台这一块就不难看出，这是一个拥有互联网思维和打法，以及科技赋能能力的酒管公司。

传统酒店集团依靠经验和人能做的事，它们是通过软硬件实现技术驱动，为酒店提供全流程的数智化解决方案。

比如说，针对酒店选址定位，艺科拥有选址通；针对酒店价格预测，艺科有收益管理；同时，它还有PMS系统——旅智云；而针对酒店电视系统，它们有艺龙智屏；针对送物机器人，它们有程呈送等。

最重要的是，这些产品都是艺科自研的。

背靠互联网公司，他们的自研产品可以让软硬件打通，这种互联网式耦合实现之后，便成就了艺科的独特体验。传统酒管需1个月的问题，艺科自研系统支持快速解决问题，仅需数天。

在传统酒店集团来看，这种组织架构和投入是完全不可能实现的。

也正是因为科技研发能力，也造就了艺科中台的稳定性以及组织的敏捷性。有了如此的中台和平台，前段链接任何品牌，都会有很高的融合度和包容度。

还有一种差异化在于思维模式。包括艺科在内的具有互联网基因的酒管公司，追求流量逻辑、运营逻辑等。

传统酒管集团大多依赖自有会员体系和OTA平台获得流量。而对于拥有同程旅行背书的艺科，可以通过诸多新媒体渠道以及企业商旅，实现精细化运营和高频化联动。

在会员方面上，艺龙会也有超3000万的基数，跟传统酒管集团对比也不落于下风。

艺科的朋友还跟我聊了金融支持、供应链支持，老沙整体觉得，传统酒店集团也有类似动作，差异可能就在于具体的支持力度和门槛等。

但是，上述差异化运营打法组合之后，对于很多区域酒管集团来说，具有足够的吸引力。

艺科的最新官方口径是要“夯实三力建设”，即产品力（利用数智化、产业链优势，打造有竞争力的产品）、营销力（丰富渠道建设实现流量赋能，同时利用大数据做好收益管理）和品牌力（品牌与规模共同打造品牌力，并聚焦核心品牌强化品牌创新）。

老沙认为，其实本质还是在于前中后台形成的全方位赋能生态。

放置整个行业来说，头部酒店集团都在通过联合的形式扩大自身体量。《酒管财经》之前推出过“大牵手时代”策划，说的就是这个事。在存量竞争市场，谁能赋能更多酒管集团，未来在竞争中会有更多机会。

而结合艺科的成长来看，区域酒店集团似乎多了一个选择。在此消彼长之间，压力自然会来到传统酒管集团身上。

我国酒店供给早已进入饱和阶段。酒店投资人现在可选品牌太多了。

艺科的朋友提到，公司服务投资人已经提炼出一套方法论。酒管集团和投资人之间要想形成信任，就是要实现透明化+敏捷性+价值共创。

展开说就是：

信任=透明化收益模型 x 敏捷响应能力 x 长期价值共创

透明化：摒弃隐性成本，公开收益分配（如E加盟小程序提供ROI可视化看板）

敏捷性：自研系统支持快速解决问题（传统酒管需1个月的问题，艺科仅需数天）

价值共创：共同发掘酒店产品更高价值（如中高端以上品牌，会结合投资人物业及周边商业环境、本地文化的情况去设计）

老沙也是酒店投资人群体的一份子，对上述方法论深以为然。酒店投资人选择品牌的标准其实一直都是：

能赚钱、事要少和更多确定性。

赚钱这个事很好理解。无需赘述。

确定性这事，比如，投资某品牌的酒店，老沙希望：

它的收益模型是透明的，在哪些渠道能挣多少钱，投资回报周期多长等；成本是透明的，收益分配是透明的。相比较所谓的惊喜，这种确定性会让酒店投资踏实。

同时，经营这家酒店别太麻烦。门店出现问题之后，酒管集团能够迅速响应。

至于艺科提到的“价值共创”，属于更加高阶的段位，那就是实现自己的价值。

目前，艺龙酒店、美豪丽致多地口碑长期霸榜当地中高端酒店榜单第一；爱电竞酒店、廷泊酒店保持在垂直赛道头部精进；艺选酒店、艺选安來酒店快速拓展推动存量酒店升级……

▊ 艺龙酒店科技“水滴型”主力品牌矩阵

当然，细化可讲述的门店案例还有很多。如果后续艺科把投资红利故事讲好，吸引更多投资人加入。那它对于传统酒店集团的规模扩张冲击，势必会更大。

真到那个阶段，国内酒店集团的头部格局，真有可能调换一下了。

END.

统筹 | 劳殿 编辑 | 阿渲

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