来源：第三只眼看零售 作者：张思遥

能变则全、不变则亡。中百超市内部对此达成共识。

自2023年起，中百集团提出了旗下业态分公司各自求存的战略目标，将超市业态与便利店业态结合运营成为重要一步。首批调改的13家门店全部选择经营水平居中的腰部门店，从商品结构、供应链、门店环境、团队薪资等方面展开系统性升级。据中百便利店公司董事长周彬透露，首改门店日均销售提升62%，门店业绩排名从原先的150多名提升至公司前十。

谈及此次改革，周彬表示并不轻松。一方面，中百超市尝试打破传统零供模式，调改门店不收进场费、通道费等相关费用，食百商品采购以现金直采甚至预付款采购为主。生鲜产品也允许超市业态引进外部供应商，与中百内部供应链公司公平竞争。

另一方面，调改店单店的硬件改造成本在100万左右，叠加员工薪资涨幅、商品让利幅度等方面，整体成本压力不小。就拿首批改造的中百超市石牌岭店来说，其员工薪资上涨了30%左右，包括基本工资上调和门店营收超额奖励。

“这些投出去的成本，只能依靠销售额、毛利额提升赚回来。我们希望让目标客群感知到，中百超市的商品、价格均有竞争力。”周彬告诉《第三只眼看零售》。

在他看来，实体零售经营者需要革新认知。以往“卖货架”的传统零售模式已经难以为继，零售企业需要站在消费者角度思考顾客需求，而非供应商铺货需求。再往深层次来看，零售企业的渠道力竞争也在回归到商品力竞争上来。

同时，一味打价格战不可维系。只要商品力具有竞争力，依然有消费者愿意“买贵的”，只要不是“买贵了”。为此，如何通过控损、直采、仓储运输效率提升来降低成本，“一价到底”给到消费者，才是长久竞争力。

由于首批调改店效果符合预期，中百超市接下来会以每月10家店的速度批量改造，最终完成300家主力门店改造。“虽然马上改变有难度，但集团确定这件事一定要做。”周彬表示。

中百超市此次调改，在一定程度上参考了胖东来门店。商品、服务、员工是其发力方向。

走进石牌岭店会首先感知到，灯光亮度、门店整洁度、货架陈列等方面更像是一家放大的日式社区加强版便利店。日式鲜食、烘焙、肉类、杂货、冻品、乳制品等品类依次靠墙分布，果蔬生鲜、休闲零食等商品陈列在门店中部。依照中百超市设想，根据商圈、客群属性测试不同的“超市+”品类组合，是提升商品力的关键一步。

石牌岭店店长告诉《第三只眼看零售》，调改后的门店经营面积缩小了近一半，SKU数从5000个精选至3000多个，单品陈列量也有精简。

这里的精简逻辑是先减后加。减品首先依照销售排名，去掉动销率低的产品；其次减少非一线品牌商品；再次抛开供应商铺货诉求，精简不必要的重复品类陈列。加品则是应用便利店、社超供应链融合的整体大盘数据，引入部分符合周边消费力的商品，例如石牌岭店引进了高端的丰富应季水果品类；叠加新兴产品，例如食用油品类中的亚麻籽油、鲜奶、“大餐救星”酸梅汁等产品；开发小规格网红单品，例如4个装的瑞士卷，单瓶销售的小青柠汁等。

“这家店以前的库存周转率在68天左右，现在只有28天，资金占用率幅度明显下降。”周彬透露称。

不过，在测试“超市+”过程中，中百超市也有必须要交的学费。各个调改店能够叠加的品类，只能一个一个去试。“比如说我们有盒饭便当在中百罗森卖的非常好，拿到超市调改店去就是卖不动。后来才发现不同店型打造的消费场景所吸引的客群及需求不一样。”周彬举例道。

这种前期试错不只考验总部定力，对门店执行也是一大考验。只有门店将总部战略不打折扣的落地，才能够尽可能减少其他干扰因素，测试商品适配度。

为此，中百超市重新调整了门店薪资结构，依照店长、副店长、店员等层级逐级增加相应底薪。根据门店日均销售目标，中百超市还会将门店利润与店长收入挂钩，最终使门店收入提升，工作环境改善，激发员工活力。

“中百体系是国企，更强调稳定性。哪怕基层员工此前的收入不高，他们也很少离职，在职20多年的老员工比比皆是。所以不只要从加钱的方面考虑，还要进一步增强他们的参与度。”周彬告诉《第三只眼看零售》。

参与度就体现在允许门店自主选品，增加门店现制现售等方面。

《第三只眼看零售》了解到，中百超市此前的门店上货模式是由总部采购及供应链公司决定，当时强调标准化。调改之后，中百超市允许门店有30%左右的自主权决定是否订购总部品类，门店也可根据市调情况向总部采购提出扩品要求。在定价方面，中百超市会对门店提出综合毛利率考核目标，在此基础上允许门店根据总部指导价和市调价格综合调整。

同时，中百超市看好熟食加工品类的发展前景，在门店展开生熟联动实验。就拿猪肉品类来说，通常一家调改店单日可销售数头白条猪。其中一部分肉品会由刀手在门店分割，给消费者以新鲜感；另一部分肉品则会在门店加工成调理品、半成品等食材。

“我们有一款椰丝鸡柳单品，供应商有中央厨房做好的半成品。但我们测试后发现供应商送的鸡柳条不如门店当天进行的二次加工肉质更鲜嫩。提升口感之后，产品的复购率也就上来了。”石牌岭店店长举例称。

周彬认为，超市竞争力体现在确保商品品质的前提下，尽可能为消费者提供“一价到底”的性价比。“坦白说我们现在还做不到100%商品‘一价到底’，这也是我们提升效率的长期目标。”

所谓“一价到底”，就是指去除所有中间环节加价，将商品依照源头采购价格，加上适当毛利后销售给顾客。这需要中百超市破除更多机制、传统限制，同时整合供应链资源，提升整体效率。中百超市数据显示，去除掉所有附加费用后，供应商会给到他们更有竞争力的价格。例如食百品类毛利可多出10%。

在供应链整合方面，中百超市首先是将超市供应链和便利店供应链系统合并，达到提升同品类采购规模，优化物流配送效率的目的。“比如说以前我们的超市公司和便利店公司分开配送，现在两边合起来按照配送路径拆零配送，一辆物流车的使用效率明显提升。我们现在的难点主要在系统方面，需要进一步融合。”周彬举例称。

其次，中百超市在其供应链体系中充分强调“内部市场化”。包括中百大厨房、中百供应链、外部供应商等方面，在商品采购时均一视同仁，根据品质、价格、服务配合度等因素综合竞争。

“有些单品确实有供应商的品质价格更具性价比。可能此前因为规模品牌等问题进不了中百供应链采购体系，但供给我们超市调改店没有问题，而且灵活度更高。”周彬表示。

再次，中百超市根据商圈需求，在门店中引进了具有引流效用的联营商家。其中既有百屿森这样的中百体系自有品牌档口，也有销售熟食、卤制品、烘焙的第三方商家。周彬表示，“我们没有打算从档口赚取过多收益，主要是希望他们能引流和扩充品类。比如石牌岭店的引流比例就在10%-15%左右，而且能以在专业品类带动关联销售。”

在此基础上，周彬认为中百超市调改还有两个长期工作要做。

一是持续激活员工活力，改变老旧观念，从而推动战略落地，提升顾客体验感。《第三只眼看零售》了解到，中百超市也在策划内部合伙等机制，在内部调改开始时就从系统层面留出开口，以便时机成熟时推动落地。

而且，依托中百集团优势，中百超市在吸引年轻员工方面也初见成效。以石牌岭店为例，此前员工年轻普遍在40-50岁左右，现在则为40岁以下，还有部分应届毕业生到店工作。要知道，对于大部分零售企业来说，解决中基层员工招聘难、年龄老化等问题都是共性课题。

二是培养机会品类，提升线上占比。就拿生鲜来说，周彬认为生鲜标品化是满足未来顾客需求的重要方向。尤其是当这一代年轻客群逐渐掌握家庭采购权，购买包装好的标准化生鲜产品效率更高，而且便于上线即时零售平台。

但客观事实是，现阶段的武汉市场对标品生鲜接受程度不高，中百超市客群还是以银发族为主，因此需要长期培养。“趋势很清楚了，但成为培养市场的先行者，确实需要足够的实力。”周彬坦言。

《第三只眼看零售》了解到，在主力改造的300家门店之外，中百超市也在测试一种更低成本的改造模式，以便降低总部成本压力，同时提升规模化复制能力。“我们这里是新开口子最多的地方，集团对此给了很大支持，整体来看还是鼓励各个分公司自己求变。”周彬表示。