笔者提出过一个“四知”战略框架模型，首先，是“知远”，企业要知道未来要去哪里？其次，是“知外”，要到达目标代表的远方，要抓取哪些业务机会？第三，“知彼”，和竞争对手相比，本企业的优势是什么？凭什么本企业能抓住业务机会？第四，“知己”，本企业的核心竞争力是什么？不管世事无常，沧桑变化，我就是我，凭什么基业长青？

笔者认为，战略是一个“知道”的过程。在企业经营管理过程中，竞争显然是一个绕不开的话题，企业关心的是，和竞争对手相比，如何构建比较竞争优势？

企业比较竞争优势的建立要回归业务本身进行思考，并且不能是泛泛的隔靴搔痒，而是要根据一个逻辑框架进行深度思考，这就是业务设计。

业务设计的根本是要回答“客户凭什么选择我，而不是你”。要回答这个问题，可以从六个因素展开，分别是客户选择、价值主张、活动范围、盈利模式、战略控制点和风险应对。这六个因素比较抽象，不太容易理解，换个角度可能会更好。客户选择就是“我选择哪类客户？”价值主张是“客户为什么选择我？”活动范围指“我在产业链的哪些环节为客户提供服务？”盈利模式指“我给客户提供服务，客户如何给我提供收入和利润？”战略控制点要回答“如何构建护城河，防止竞争对手进入或占领？”风险应对指“如何管理整个价值传递过程中的风险？”六个因素逻辑严密，环环相扣，可以让我们对公司业务进行系统思考与设计。

有人认为业务设计实际就是商业模式设计，可以采用“商业模式画布”进行分析。笔者认为，两者有相似之处，但本质并不相同。商业模式设计更多从自身出发进行客户、资源、成本、收入的分析，聚焦于如何赚钱；业务设计重点强调与竞争对手的差异化，着重于竞争优势（护城河）的构建。

业务设计的关键步骤有三个，分别是客户选择、价值主张和战略控制点。下面分别进行阐述。

1.客户选择——“我选择哪类客户？”

业务设计的起点是客户，我们要对客户需求进行充分了解，不仅了解客户的现有需求，还要对未被满足的需求以及典型痛点有深刻洞察，总之，客户选择是要搞清楚到底谁才是我们的客户。有必要说明，客户选择无须面面俱到，不必对所有的客户都进行深入剖析，而是遵循“2/8原则”，对贡献80%业务量的20%重点客户进行挖掘，对客户越了解，提供价值的针对性也就会更强。常用的工具是客户需求分析表，通过对客户需求进行重要程度的排序从而挖掘客户痛点。

2.价值主张——“客户凭什么选择我？”

客户价值主张是个专业名词，其含义是指与竞争对手相比，本企业为客户提供具有独特共鸣感与价值感的策略与打法。笔者认为，价值主张是业务设计中最重要的环节，因为它要回答“到底为客户提供什么价值才能让客户选择我，而不是选择其他对手”，如果你提供的价值和竞争对手一样，客户凭什么选择你？如果你提供的价值不如竞争对手，客户凭什么选择你？只有你提供的价值比竞争对手更好，或者客户体验更好，客户才有可能选择你。

实践层面，可以用“客户价值曲线”工具来制定价值主张。把客户看重的产品/服务要素按照重要性排列，然后对本企业及竞争对手在各个要素上的竞争力按照“强-弱”进行定性评估，然后把各个要素的得分点连起来成为一条曲线，这就是本企业与竞争对手现在的客户价值曲线，未来为了获取竞争优势，企业需要思考：在客户关注的要素上，哪些要保持？哪些要减少？哪些要强化？哪些要创新？把重新思考后的要素得分再次连线，成为新的客户价值曲线，并用一句清晰化的语言进行描述，就是本企业的客户价值主张。

3.战略控制点——“如何构建业务护城河？”

做企业不希望在某个时期赚钱，某个时期亏损，理想状态是是如何能持续赚钱，所以要想办法努力建立竞争优势，优势越大，对手越难模仿，竞争壁垒越高，这就是“战略控制点”。

图1：战略控制点与典型企业对照表

图1是10级战略控制点以及典型企业对照表，战略控制系数越高，保护利润的利润能力越强，护城河越坚固，优势也就越大。从图中可以看出，具备1~2级控制系数远远谈不上优势，只是参与行业竞争的基本条件，只有从3级开始才算有一定的壁垒，企业需要不断提高本企业的战略控制系数，拥有的系数越高，控制点越多，竞争优势才能越大。国内企业能达到9级系数的极少，华为的战略控制点是什么呢？华为的竞争壁垒在于“强大的客户关系+一部分专利组合”，华为在5G上是拥有核心专利与技术的，再加上其强大的客户服务与客户关系，构成了华为强大的业务护城河。

“知彼”是为了构建竞争优势，从而建立竞争门槛，可以采用三个基本竞争战略模型来构建企业的竞争战略。竞争战略的本质并非竞争本身，而是客户价值，只有围绕客户价值来进行业务的思考和设计，才能有效构建业务护城河，从而可以在市场竞争中占据优势地位。