题图：图虫创意
本文为“2024第四届中国餐饮品牌节”的圆桌论坛实录，餐饮供应链指南整编发布。
七分食材三分做。食材是餐饮企业产品创新的胜负手，是品类崛起的底层逻辑。食材市场的发展、变化，也直接影响着餐饮端的经营。
对餐饮企业而言，如何充分挖掘食材优势，打造更适合餐饮企业的差异化菜品早已成为一项重要的发展课题。
日前，在“2024第四届中国餐饮品牌节”上，花椒学社、花椒餐博大会创始人腾飞与云味馆创始人迟焕涛，多嘴超级肉蟹煲品牌创始人肖岩松，伊尹餐饮集团总经理张伟涛，胡逻卜餐饮产品赋能工作室创始人、中烹协菜肴研发专家胡 罡展开了对话，大家围绕《餐饮食材和菜品创新》的话题发表了各自不同的看法。
以下为论坛对话实录，略有删减。
面对食材“周期”，
要做好预警、预判，合理应对
腾飞：今年以来，很多常见食材的价格都出现了大的波动，比如，牛肉价格下跌、蔬菜价格上涨。降价还好说，但涨价对餐饮人来说，就意味着经营成本增加，进而影响到餐厅的经营。
所以，面对食材价格波动比较大的时候，大家一般都是如何应对的？餐饮人又可以采取哪些策略？
迟焕涛：回答这个问题，就要追溯到品牌最初选择品类以及设计模式的阶段。如果一个品牌主打单品，它的产品结构可能就会非常简单，面对涨价时就会很被动。
各种肉类的料肉比是不一样的，同样是喂养一斤的谷物/饲料，能长出的牛肉大概是一两，猪肉有三两，鸡肉则能达到七两。所以，牛肉的价格一定是波动最大的。
以云味馆为例，一开始在设计产品结构的时候，在动物蛋白这块，就把肥牛、鸡、猪等类产品做了比较均衡的搭配。面对食材涨跌时，门店就会在主推产品方面做相应调整，从内部进行消化。对于大的连锁品牌来讲，面对食材涨跌，其实没有太多办法，涨了就是涨了，不可能退而求其次，因为企业在产品、定价等方面都有相应的标准，所以一开始要在顶层设计上多思考一些。
肖岩松：这个话题要从两个层面来看，总体上现在的餐饮品牌大部分都是几家、十几家，乃至二十几家店的规模。这些小规模的品牌是没有议价权的，只能在市场上通过各种渠道购买与自己标准相匹配的食材。而每一种食材都有全年的平均价格，所以品牌在设置菜单时，可以参考近几年食材的平均价格，要多做调研。
对于已经做到几百家，甚至上千家、上万家规模的品牌，则会有更多议价权，会更有优势。对这些品牌而言，全年食材的价格相对还是比较平稳的。
总体来看，就是要有个预警和预判，包括在定价的时候，要充分想到平均价格的安全线。
胡罡：关于这个话题，我给大家五个建议。
第一，调整产品结构、优化菜单。举个例子，比方说一个品牌以前的主食材是鱼类，但现在鱼类涨价了，那是不是可以考虑增加牛肉，增加成本比较低的主食材，调整菜品，综合利润点就能提升。
图片来源：餐饮供应链指南摄
第二，供应链的管理。想要控制成本，供应链的管理是极为重要的。我管理过三四百家店，涉及两个品牌，每年通过供应链的管理，可以节约3000万元以上的成本。供应链的管理过程中，要选择优质、更稳定的供应商，同一品类可以有多个供应商，当然也可以采取招标形式选择供应商，优化上游的成本。
第三，提高效率，提升食材的使用率。举个例子，我曾经接触过一家企业，它整个厨房里面用到了19种葱，包括洋葱丝、大葱段等等。但最后通过对菜品的改良和升级，变成只用4种葱。用1款小葱代替了以前的3种葱，在原料管理、生产等方面的效率上有了很大提升。
第四，制定合理的价格策略。产品定价时，可以做一些浮动定价。我们每个季度都会召开产品的经营会议，去分析产品结构及定价，从而在每个季度做一些价格方面的调整，这样能有效节约成本。
第五，提高附加值。餐饮品牌可以跟上游生产型的食材公司一起去开发，自定义食材。总体来看，现在的鸡肉食材已经开发的差不多了，但是鱼类食材空间还很大，鱼皮、鱼肠等都还有挖掘空间，品牌挖掘后还可以自己命名新的产品，自己定价。
张伟涛：伊尹是一家做中高端的餐饮，我们现在主要卖套餐，不点菜。我们采购产品是全年定价，不会因为某一阶段，某个食材涨价而变动，故而也不会影响到毛利。
应对食材价格波动问题，我建议可以从三方面入手：
第一，调整菜品结构，选出多款性价比高的菜品、套餐。
第二，提升菜品的附价值。
第三，做好源头供应链直采，供应链早已是企业发展最核心的一环，也是应对食材价格波动的关键。
地方美食也可以“长红”
腾飞：地方美食出圈也是这两年比较火热的一个现象，包括东北铁锅炖、天水麻辣烫、贵州酸汤火锅等。但很多餐饮人表示，这些地方美食能走红却不具备长红的基因，且难以全国化拓展。对此，大家怎么看？
迟焕涛：管理学中有一个理论叫“品牌界定标准，品牌界定品类。”米村拌饭的拌饭是小品类，小菜园的徽菜是小品类，但他们却都普及了。
图片来源：小菜园
所以说，无论是贵州酸汤还是铁锅炖，更需要的是品牌对它进行定义创新以及普及。我认为，没有小众的菜系，只有做不好的品牌。
肖岩松：近两年，餐饮业里出现了一个明显现象：跟风严重。某一个品类如果在短时期内很火，几乎所有餐饮品牌都会跟进。但实际上，现在的顾客在选择餐饮消费时会非常有针对性，大家只会基于自己想吃的东西去做选择。
整个餐饮业现在就是大浪淘沙，被淘出去的品牌都具有一定的代表性，但并不代表其所处的赛道不行了。有些品类的风口过去后，能留下来的品牌，往往更能代表这个品类。
以我在上海开的一家东北菜馆为例，我们并没有做任何改良，而是完全的复刻。很多食材都是从东北发货过去，还有东北的一些风土人情也都完全复刻到了上海。现在门店已经经营了一年多，表现还不错。在我看来，地域性餐饮向全国发展，还是要完全复刻，包括整体的氛围也要尽量复刻。
胡罡：地方小众菜、小众品类的兴起，一方面得益于近两年地域文化、国潮等的兴起；另一方面，也有上游供应链的推动作用。以酸汤为例，相关的供应链企业已经有几十家了。我认为，餐饮企业与供应链企业之间是双向的，一个是拉动，一个是推动，共同作用才形成了如今全国酸汤系列产品火爆的局面。
而关于地方菜如何在全国范围内发展，有些人会坚持不变，保持原汁原味。但也有些人会觉得要变成全国性口味才能适应市场。还是以酸汤牛肉为例，我们曾接触过一个牛肉酸汤火锅品牌，其选用了贵州苗家酸汤为基底，同时又加了一些四川的泡椒而调的酸汤味道。现在，该品牌已经开出了几十家店，且门店分布于多个省份。
还有一个例子，大概20年前，我还在某公司任职，当时我所在的公司推出了藤椒口味，很多人那个时候是不认识藤椒的。但现在，藤椒已经渗透进全国各地的菜系，甚至连西餐都有用到。
所以说，今天大家热议的酸汤，我相信是能够跑出来的。一些酸汤品牌想要做到长红，也是有机会的。
图片来源：红餐网摄
张伟涛：伊尹主做单品，主打海参。我们有一个招牌菜叫：冲浪活海参。但其实，我们最早布局的时候，是考虑过两款产品。一个是葱烧海参，另一个是冲浪活海参。葱烧海参是鲁菜的一个经典菜品，冲浪活海参则是我们独创的菜品。
最后，我们还是选择了冲浪活海参作为主打单品。迄今为止16年里，我们一直坚持主打这个菜品，与此同时，也有开发不同类型的口味，让大众接受。
在我看来，不管是小品类，还是大品类，都要考虑消费者接受的程度，这一点很重要。
产品稳定且不断迭代升级，
才能持久吸引消费者
腾飞：云味馆主打云南米线，还做云南菜，目前门店也已覆盖全国多个省份，迟总能否跟我们分享下，云南菜要出滇，走向全国，需要具备哪些条件？
迟焕涛：我上个月带几位餐饮老板实地探访了昆明的餐饮市场，去吃了当地非常出名的菜品。所有人吃完后，都说没吃明白，不明白为什么会受追捧。包括最近在昆明很火的普洱菜，很多人也没有听说过，没有吃过，也吃不明白。这背后反映的其实是消费洞察的问题。
对餐饮品牌而言，首要做的就是对自己的顾客进行洞察，这是基础，非常重要。
其次，品牌对自身品类的理解要够。也就是从用户端着手，用自己的专业独特性来进行产品包装，最后形成了既有自身独特性，又能满足顾客需求，是顾客喜闻乐见的产品。
就像小菜园，主打徽菜。徽菜本身是一个挺小众的菜系，但小菜园却开出了几百家门店。小菜园对外的公告显示，其门店销量排名前四的菜品包括红烧肉、地锅鸡、臭鳜鱼、老母鸡汤。除臭鳜鱼以外，其余三个都是有普世性的。所以，品牌在发展的过程中一定要适应大众顾客的需求。当然，还要对整个食材供应链，以及风味有非常强的知识沉淀。
腾飞：米线、粉面快餐具备刚需、平价特点，这两年的发展势头不错，但可复制性比较强，容易出现产品同质化问题。在迟总看来，米线这类传统美食如何能给消费者带来持续的新鲜感？
迟焕涛：大概十年前，全中国的米线都长得差不多。但到了2017年前后，米线品类开始进行分化。云味馆也是从2018年开始，从独特性出发，选择用老母鸡现熬原汤。对此，云味馆还专门委托了温氏定养土鸡。
云味馆创始人迟焕涛
在外部呈现上，我们也使用了大锅现熬，给用户提供独特的价值。还有米线原料层面，我们会全球采购大米，对米的蛋白质、植物纤维、淀粉等成分进行分析，再磨成浆做成米线成品，坚持科学的标准和营养。
我认为，大连锁品牌经营的底层逻辑一定是：稳定且能持续迭代升级。
坚守初心，
做餐饮就是要提供给顾客最好的一餐饭
腾飞：我们注意到，前不久，多嘴发布了新品及5.0版本。肖总，能否跟我们分享下，这次产品创新、门店升级的思路。
肖岩松：今年，多嘴超级肉蟹煲已经到了发展的第10个年头，我们是三年一小动，五年一大动，今年正好赶上了“大动”的节点。为什么多嘴的5.0版本能成功，我认为主要归功以下三点。
第一，决策上的成功，我们放弃了创始人的思维。我们意识到品牌的目标客群，并不是我这个年龄段的人群。所以在门店的升级过程中放弃了我的一些个人喜好。中国很多餐饮创始人会根据自己的喜好决定品牌的产品、设计等，但随着消费群体日渐年轻化，很多创始人未必是品牌的目标消费客群，这时候能不说话就不说话，让你的目标客户去说他们喜欢什么。
多嘴超级肉蟹煲品牌创始人肖岩松
第二，多听顾客的意见。我们这次门店的装修风格、产品线的搭配等都是依据目标客群的喜好来调整的。最终的结果也证明，我们做对了。
第三，坚持初心。我们最早做餐饮的时候，不是科班出身，所以我们不会算账，不会算毛利，最后一个月剩了多少钱就是挣了多少钱。而近几年，很多餐饮品牌越来越会算账了，我发现越会算账，活得越累。所以我们现在依然秉承不算账，用最好的初心做整个品牌的升级，这也是我们这次门店能成功升级的一大因素。
总结来说，做餐饮就是要提供给顾客最好的一餐饭，顾客才是我们最好的反馈。以前多嘴的门店主要集中在东北三省和内蒙古等地，因为我们没有信心能走出来。但接下来，我们可能会把品牌的优势发挥到全国，把门店开到更多地方，为更多的顾客服务。
腾飞：煲类、砂锅类菜品，因为自带烟火气，受到市场追捧，但也有消费者认为，其实这类菜品是将预制表演成了现制，您怎么看呢？肖总觉得，肉蟹煲这个品类有哪些特点？
肖岩松：我们有些菜品本身能提前预制，但我们并没有这么做，这是我自己的坚持，并不代表对与错的问题。
多嘴升级后的门店里，所有产品100%现做，而且我们把所有产品都放到明档里去做，这是很有挑战的，对团队有挑战，对整个产品线也很有挑战，但我们还是咬紧牙关，做成了。
关于肉蟹煲这个品类，我没觉得它很有烟火气，只是有不一样的形式。东北地区有一道菜，家家户户都很喜欢，就是“乱炖”。把所有的食材放到一个锅里面炖，最后形成各种口味荟萃。有人喜欢吃排骨，可以往里面放排骨，喜欢吃牛肉，就往里面放牛肉。
肉蟹煲的成功，也有相似性，这类产品没有局限性，顾客喜欢什么食材，就可以往里面加什么食材。
把基础打牢，
打造“好吃+易做+利高”的好产品
腾飞：“同质化”一直是令餐饮老板非常头疼的大问题，尤其是在品类、菜品方面的同质化，会直接影响到门店的客流。因此，很多连锁品牌会坚持不断上新，通过菜品的创新来打破同质化困境。但实际中我们也发现，很多上新最后都是反响平平。所以，在您看来，餐厅在菜品研发和创新的过程中，有哪些误区是要注意的？
胡罡：今年以来，特别是从4月份开始，各大连锁餐企都在迅速增加产品的种类、数量，但这当中实际有几个误区。
胡逻卜餐饮产品赋能工作室创始人、中烹协菜肴研发专家胡罡
一是盲目跟风。比如酸菜鱼流行了，不管哪一类企业就都开始加起了酸菜鱼。
二是形式大于内容。有些人只学到了皮毛，可能只是在摆盘上面像，但并没有把真正的好口味和好食材学到，导致形式大于内容。
三是缺乏市场消费数据、调研的支撑，做出来的产品并非消费者想要的。
四是忽视成本。不计算成本使劲上新，最后成本就高了，这种情况也很严重。
怎么才能算真正意义上的上新成功？还是要从餐饮企业的品牌定位，消费者需求，产品设计研发和培训落地这几个方面来着手。
首先，上新的产品一定要跟品牌相符。我曾接触过一个失败案例，某公司早年觉得西贝的肉夹馍和凉皮，卖得很好，于是在公司里面上新了凉皮和肉夹馍，但上新之后就是一地鸡毛，销量很差，就是因为跟品牌定位不符。
其次，上新的产品要基于消费者的真实需求。一定要通过真正意义上的访谈，甚至通过企业的私域、微信群去了解顾客真实的需求，创造适合他们的菜品。
再次，在设计、研发产品环节，要真真实实做到最好。现在做产品研发一定要深耕，要用科学的方法去学习、模仿、创造。以我自身为例，在学习方面，我会带领团队出去，一般至少会有五个人，会用背包背一堆设备，包括咸度计、卡尺等。去到别人家餐厅，就订一个包间，菜要点3份，要检、要称、要测咸度、酸度等。当然，口感上的酸度可能不太好判断，但我们有五个人，可以提前设定酸度最高值是10，大家尝完各自觉得是几，统计下来，加权平均，最后再回去制定。通过这样科学地学习、模仿，才能把产品真正学回来。
最后，做到100%落地，不管从供应链，还是从管理方面，多个维度都要做到1：1的还原落地。我认为越是同质化的时候，餐企越要下大功夫做实际的研究，把产品的“1”做到最好，把基础做到最好。
腾飞：如今，很多业内人都表示，餐饮业已经进入深耕时代，好产品赚钱的时代来了。对此，您怎么看？您觉得什么样的产品才能称之为“好产品”？对于当下餐饮创业者在选择品类、赛道时，您有什么建议？
胡罡：我认为，好产品的定义就是“好吃+易做+利高”。实现“好吃”，首先是产品的五感品质要好；第二，能够让人产生更多多巴胺，在口味、造型等方面能满足消费者的需求。
图片来源：红餐网摄
关于“易做”，不管是高端餐饮还是大众餐饮，都要容易做。这样厨师，或者其他操作者做起来才有愉悦感，才愿意把这个菜品做好。具体来讲，一是易复制，产品的操作步骤不要太复杂，食材要好加工。
二是易标准。现在的菜品标准，包括三方面标准。
一是食材的标准化，包括上游食材标准化、到店食材标准化等；二是设备工具标准化，像最近的机器人炒菜，让厨房效率更高，就是设备工具标准化的一部分；三是厨师执行的标准化，可以通过培训，通过建立SOP、SOC，通过加强实操来落地。
最后，关于“利高”，不是指餐饮品牌单独的门店利润高，而是基于整个产业链的利润分配，要让大家都能赚到钱，要在主食材上找到利润点。就像企业用到的鸡食材，完全可以跟上游合作养殖，追溯到上游把成本降下来，最终实现利润。
关于今年做餐饮如何选品？我个人建议，有五大品类值得投入。一是新鲜现做形式的品类，现炒、现烤等都可以，推荐锅炒的菜系，围绕菜品来突围；二是小火锅，差异化的小火锅依然有市场；三是具有地方特色的砂锅；四是广东地区的现烤鲜牛肉；五是现卤菜品。
“80%的经典+15%的流行+5%的惊喜”，按照这样的逻辑来选品，会更容易成功。
优化产品、门店、模型，
瞄准家庭客群，高端餐饮还有发力空间
腾飞：今年以来，高端餐饮普遍压力都很大。而伊尹旗下的“伊尹宴”、“伊尹海参馆”，都主打高品质餐饮，伊尹是否感受到市场环境带来的压力？在经营策略上，伊尹是否有调整？
张伟涛：“难”和“卷”基本上是每个品牌都要面对的，尤其像人均500-600元客单价的品牌，会很难。但面对上半年的环境，我们也做了一些调整。
伊尹餐饮集团总经理张伟涛
第一，推出“1+N（店中店）”多元举措。我们有一家约四千平米的店，店里一共有45个包房，原来是一种业态，但从今年7月起，我们将该店调整成了多种业态，将线上＋线下、堂食＋外卖＋外带＋外烩(送餐服务)进行结合，实现“1+N”的多元化。
第二，产品上做了调整。原来我们的产品线比较长，所有的菜都是现炒，一共有150多道菜品。但从今年7月起，我们调整成了32道菜。包括1道招牌菜，3道特色菜，1道引流菜，3道竞争菜。最后还有3个“8”，即8道盈利菜，8道大众菜，8道融合菜。
这样“瘦身”以后，成本自然就降下来了。原来单店是52个厨师，现在只用32个厨师。还有一些隐形的费用也降下来了，都大大提高了我们的能效。
第三，去中心化。我们将原来的配餐中心，去掉了，集团中心也去掉了。我们的规模不大，总共10家店，北京8家，济南2家，但都是重资产。小的店2000平左右，大一点的店四千平。通过去中心化的调整以后，收获还是蛮大的，毛利会控制得相对较好。
另外，我们不打价格战，我们只调整价格，由原来的500-600元的客单价，调整到了现在的200-300元。随之而来的是客群方面的一些转变，我们原来80%都是商务宴，20%是家庭餐。现在反过来了，80%是家庭餐，20%是商务餐。
腾飞：今年以来，高端餐饮普遍压力都很大。而伊尹旗下的“伊尹宴”、“伊尹海参馆”，都主打高品质餐饮，伊尹是否感受到市场环境带来的压力？在经营策略上，伊尹是否有调整？
张伟涛：考虑到上半年行业环境的影响后，我们对客群做了调整，业务类型已经发生了转变，现在是20%的商务宴，80%家庭宴。如今，一到周末，我们的门店基本都满座。而我们的客群大都是80、90后，00后很少。
另外，我们主打商务宴请，90%都是套餐模式，几乎没有单点，以前是不做团购的，包括抖音等平台也基本不上。但现在，我们也开始做一些线上的团购活动，针对团购的套餐，我们还增加了20%。
前段时间我们就推出了一个四人的团购餐——波士顿龙虾套餐，平均下来一个人也就花费160多元。差不多一周的时间，就卖出了约5000单，现在都要限流。
总体来看，经过各项调整后，现在的门店端已经有了很明显的成效。
