作者 |  百融云创研究院

来源 |  九卦金融圈

今天这篇文章就想聊聊这个问题，根据我们对市场的了解，试图总结一些本质的、共性的问题，并给出一些建议。期待中国的银行业能够在2024年在智能化领域有所突破，把握时代趋势、真正与科技同行。

所有的英雄都是时代的英雄，科技革命的使命就是去做时代的颠覆者，柯达不是败给了任何一家胶卷厂商，败给的是数码时代。这两年智能化成为了灰犀牛的具象，虽然一直在那里，但真正被银行业看见，却只是这一两年的事情，到现在，已经无法回避AI会催生行业变革的真相。

我们在市场交流中发现，对于AI变革，大部分银行感受到的是焦虑和压力，而非机遇！尤其是中小银行，害怕在这次智能化的浪潮中，被大银行更远地抛在后面。但既然是颠覆，旧模式下的经验与资源就变得没有那么重要，现在银行之间的竞争拼的是谁能够更快地建立智能化经营的模式，让大数据、AI技术真正地在业务开展中发挥作用，谁先做到，谁就获得了更强大的竞争筹码。我们坚定地认为在AI带来行业巨变的前夜，摆在所有银行面前的机会都是一样的。

中小银行一谈到智能化，首先提到自己没数据、没技术，认为是数据资产不够丰富和AI技术不够领先制约了银行智能化水平的提升。这个听起来有道理，却只是表象而非根因：数据和技术都可以买到，银行在数字化、智能化方面都不吝惜投资，但过了这么多年，为何仍受制？

在我们看来根因不在于资源，在于模式。首先要建立起智能化的经营模式，先让智能化的流程跑起来，完善资源、优化能力。如果缺数据，可以去寻找第三方数据源；缺模型，可以找顶尖科技公司来建模；缺数字化人才可以引入......

有了智能化模式才能建设智能化的能力，但我们服务客户及与市场交流的过程中发现：

大部分银行尚未建立起客群智能经营的模式。仅仅停留在概念与方法论节点，并没有在经营中去实践。

部分领先银行虽有模式但缺少关键环节。比如客群经营模式中缺少“评估”环节，未形成闭环，对策略执行效果难以评估，更无法优化，导致很多银行的分行甚至总行花了很大资源来设计策略，但前线觉得效果不好、弃用，前线的策略仍是凭经验自发生产。

没有模式，就无法有针对性地call 资源，无法有的放矢地建设能力。可以说，资源从来都不是限制银行数字化、智能化的原因，模式才是关键。

有了智能化经营的模式，需要进一步将其流程化、流程IT化。目前大部分银行存在如下问题：

缺乏统一大脑指挥、经营集约化程度不够。业务开展及资源配置的集约化程度有待提升，目前比较零散，规模化、集约化优势有待发挥。

缺乏必要的职能岗位、重要职责无人承载。缺乏相应岗位。客群运营的环节多、流程长，需要各类专业人才各司其职，但矛盾的是，银行的总行与分行作为机关，缺乏相关的岗位设置，也缺乏运营领域各类专业人才。

流程IT化程度不够。业务流程要通过IT系统固化下来，不但能够保证业务流程被不走样地执行，还能极大地提升效率，但很遗憾，虽然数字化基础设施建设已经十多年，但支撑前线的数字化系统和工具仍待补足、完善。

客群的内生成长性决定了一家银行发展的真实水平，也是竞争分化的决定性因素。

关于内生成长性，我们定义为“全客群成长能力的健康度”。

目前由于银行部门职责不同，在业务指标上往往存在铁路警察各管一段的情况，部门指标之间衔接度不够。组织协同低效，客群运营效能有待提升。部门之间职能分割，比如数据团队、客群经营团队、产品团队分属不同部门，难以形成合力。而且系统与系统之间、数据与业务之间存在程度不同的断点，走完一个闭环耗时数天甚至数周。

因此首先全行要建立统一的客群经营方向及目标来牵引智能模式的建立。

要打造同一智能化平台。平台的概念不只是科技与系统，代表的是驱动客群经营业务开展的全流程协同，将业务与科技进行有机融合，以科技驱动业务流程，将各组织、各部门、各机构通过业务流程串联起来。作为驱动零售客群经营的唯一智能大脑，实现商机的精准推送、资源的高效配置、数据的统一回溯、运营的敏捷迭代。

流程定义岗位、岗位定义人员、人员要求能力，各团队要形成紧密合作的客群经营智能中台，以大平台能力去赋能一线。

客群团队：客群类策略制定到生产、活动类策略制定到生产、预算与考核

产品团队:产品类策略制定到生产

流程团队：定期策略回检、营销流程优化、策略上线排序

运营团队：流量数据洞察、外呼机器人管控

IT团队：丰富数据资产、建设IT系统与工具