首先要明确班组生产执行系统的管理目标：

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产前准备：上线影响为0

生产前，管理的重心在于产前的准备，所谓“磨刀不误砍柴功”，就是在开工前做好一切工作规划和安排，班组长需要充分掌握生产目标和相关信息：有没有新产品？有没有技术变更？要完成多少产量?......做好充分的相关生产准备，尽一切可能减少生产开工后的停线、停工异常现象。产前准备确保开工上线后对生产的影响降到最低，直至上线影响为“0”。

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产中控制：质量/交付/效率/成本达成

在生产执行过程中，产中控制的主要管理目标关键是围绕质量、交付、效率、成本等管理维度组织班组完成计划安排的生产任务，生产异常就快速处理，生产正常就关注进度、效率、人员状态和改善机会，确保生产任务按量、按时、按质完成。

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产后管理：班组管理绩效管控

很多工厂的班组长认为产品生产出来自己工作就完成了，没有理解自己的管理职责。产后管理的目标，主要针对当日的绩效数据，进行总结、分析、改善提报，整理出当日班组问题点为第二天的早会宣贯做准备，其主要目标在于针对已经发生的绩效进行事后总结与改善管理，以不断迭代优化班组管理方法，确保班组管理绩效的持续改善！

班组管理标准是对标准化班组中需要协调统一的管理事项所制定的标准。班组管理标准按其对象可分为工艺管理标准、生产管理标准、质量管理标准、人员管理标准、设备管理标准等。制定班组管理标准的目的是为合理组织、利用和发展生产力，正确处理生产活动中的相互关系及科学地行使计划、监督、指挥、调整、控制等班组管理职能。

最后我们具体说说如何建立符合自己企业班组管理的标准？

参照上表的思路，围绕产前、产中、产后管理目标进行分解，结合班组生产执行系统的构成要素，将管理具象化、标准化，形成统一的管理标准。

需要注意的一点，建立的班组管理标准不是越多越好，标准的好坏不在于数量多少，而是在于质量内容，是否能够切实可落实到班组管理实际业务上去指导工作。

企业在成长过程中，应坚定地追求增值、增量、增效、增利。

1. 增值：通过深度强化结果导向和价值创造，企业能够持续提升产品和服务的质量，满足客户需求。

2. 增量：通过量化工作结果，可以激励员工拓展技能、多劳多得，激发团队活力。

3. 增效：通过科学考核工作效率和完成质量，企业能够有效提升人效、产效，提升整体运营效率。

4. 增利：通过全面管控支出，企业能以低成本、高绩效为导向，稳健促进盈利增长。

四精之道

企业在经营过程中，应坚持精兵简政、精打细算、精益求精、精准数据的原则。

1. 精兵简政：在人员配置上，应优化结构，提高人效，避免冗员；

2. 精打细算：在成本管理上，应严格控制，实现每一分钱都产生价值，追求利润最大化；

3. 精益求精：在业务开展中，应不断追求内部增值，通过创新和改进提升核心竞争力；

4. 精准数据：在决策制定上，应以数据为依据，实现结果导向的精准决策，确保企业的稳健发展。

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四个降本方向，推动企业变革

1. 生产成本：通过优化生产流程、升级设备、改进工艺、加强人员训练等方式，提升生产效率，降低生产成本。

2. 管理成本：完善内部驱动机制，实现员工自动自发工作，减少职能部门与管理岗位配置，降低管理成本。

3. 变动费用：建立预算管控、考核激励机制，让员工从利益相关方变成利益共同体，降低变动费用。

4. 损耗浪费：出台内部管控、考核规则与组织赛道化模式，让员工变成重视成本费用的经营者，减少损耗浪费。