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从企业家的角度探究商业本质

01

今天我们来探讨一个问题，也是一个很重要的企业经营的关键逻辑。

就像昨天单仁行，我们讲到的那家企业，在一个新兴的行业，面对着不俗的市场机遇，但因为行业发展不久，还在野蛮生长的阶段，销售比较混乱，存在着套利的空间，老板张总又刚回国不久，虽然拥有核心技术，但对销售很头痛。

这其实也是很多中小企业面临的问题，怎么去管理好企业的销售团队，让他们真正具备持续的动力和战斗力？怎么去防止飞单，不让公司辛辛苦苦获得的客户资源肥了外人？

我把这些问题总结成了一句话，企业的经营就是在做投资，各位，投资的核心目的是什么？

是回报。

更准确点来说，是寻找到持续的回报，也就是复利。

那么，在企业的经营当中，这个复利是什么？我们往下听。

02

我们还是拿张总的企业为例子，为什么销售管理起来很难，甚至行业内有很多飞单这样的灰色地带？

一方面是因为新兴行业很多标准是模糊的，市场存在着套利空间，企业需要找到客户，把产品卖给这些有需要的人。

但这中间就存在着手里握有资源的中间商，他们利用信息差把资源进行着倒卖，向厂家收取高昂的佣金。

这些问题其实行业内都知道，但大企业可能会默许这些情况，因为它的优势就是有足够多的资源和资金，它的优先级是想快速发展起来，把市场占领了再来秋后算账。

但假如我们是更弱一点的中小企业，我没有那么多资源和资金，我们要发展起来就不能拿自己的弱项去对别人的强项，我们不能去依赖中间商，让他们漫天要价。

因为这就会造成另一方面的问题，我们的销售团队很难去建立起来，为什么？

因为利润一大半都给中间商了，企业分给销售团队的奖励自然就少了。

好了，销售拿不到足够多的奖励，但他又看到中间商可以吃大头，你说销售会干嘛呢？

假设我卖一单，公司奖励1000，把这个资源给别人去做能拿10000甚至更多，他会不会铤而走险去飞单呢？

这就是人性问题，不管是营销、经营还是管理，一定不要去逆人性去做事，这就是把别人推到外面去。

更何况如果依赖中间商去完成业务，难道这些中间商只卖我们家的产品，他不卖别人的？

那肯定不会，这就意味着谁给的钱更多，他就卖给谁，那么我们家的产品能保证一定是成本最低的吗？

即使中间商就卖我们家的产品，今天有订单，明天呢，后天呢？

所以，这样得来的业绩一定是不稳定的，一定是培养自己的业务团队为主，中间商为辅。

03

当然，培养自己的团队既要管，又要干，可能要花费很长的时间，这其实就是在做一种投资，一种选择。

我记得当年我在太太口服液的时候，我问了当时我的老东家，也是现在健康元集团董事长朱保国先生一个问题。

我说，假如现在有两个选择，一个是一年赚2个亿，另一个是十年每年赚2000万，你会选什么？

朱保国先生毫不犹豫的选择了第二种，十年每年能赚2000万，为什么？

因为企业拼的不是谁一下子能跑的有多快，而是能走的更稳，更远，

所以，对一个企业来说，我们所追求的增长表面上看到的是业绩数据，本质上是团队所有人在能力上不断有成长。

如果能力没成长，那公司的业绩增长可能只是偶尔的运气好，它是不稳定的，是没办法形成持续的增长，也就是没有复利。

就像巴菲特反复在强调一句话，最好的投资是什么？投资自己，这就是最大的复利。

那对组织来说，最好的投资是什么？

我们内部在讨论关于年度计划的时候，就探讨过这个问题。

如果说2025年我们想增长20%-30%，很简单，按照现在的发展让团队更努力往前去奔跑，一定会有增长，但是如果要持续的增长，要增长50%，靠努力和勤奋是不可以的。

因为团队要追求更好的幸福生活，不可能每天给你干上十几个小时，这是不可能的，是逆人性的，既不能持久，也不可能去产生复利。

那么，我们怎么样才能让企业有源源不断的增长，有复利可得呢？

我们再带回到今天内容的核心“经营本质上就是在做投资，而且是在做一个连续性的投入产出回报的游戏”。

那么，对企业来说，我要投入的就是公司的资源、资金、人力、老板和高管们的时间和精力，其中，我认为最宝贵的就是老板和高管们的时间和精力。

那它应该投入到哪里去？

我们可能特别希望能走到第一线去，比如说老板亲自出马去跑客户，把转化率拉上来，让业绩得到提升，大家很容易看到成果，也很开心。

但实际上，对一个公司长周期的发展来说，我们想要得到的连续性产出一定不是在某一个客户身上，而是一整个体系能够产生连续性的回报。

所以，更优的选择是什么？

把时间和精力去培训和培养员工团队身上。

这里就有四个纬度。

第一个纬度是组织基本的架构，就像盖楼一样，我先把核心架构和地基搭好了，互相之间的协同做好了，才会有摩天大楼。

第二个纬度就是公司的制度，特别是公司的文化，就像德鲁克说的，文化会把战略当早餐一样吃掉，如果规章制度和文化落不下去，企业的战略就像空气一样永远是飘着的。

就像比亚迪今天成为全球新能源汽车的领导者，王传福讲了一句话，是技术定下了战略，让我们看得更轻，看的更远。

但是，技术背后是什么？

是工程师给了比亚迪创新的动力，比亚迪目前唯一一本官方传记就叫做《工程师之魂》，这就是文化和制度。

第三个纬度就是人才。

如果公司通过培养和培训让一部分人，即使是一小部分的员工提升认知、能力、责任，他自然就可以承担更大的责任，拿到更多的激励，大家就有了榜样，就有了目标，自然对公司来说又能产生连续性的回报。

第四个纬度就是对产品的研发和迭代。

假如我们把资源投入到这四个纬度，组织架构、制度、文化、人才、产品研发上，把整个体系打造出来的时候，它就是一个源源不断的复利。

所以，在《基业长青》这本书里就提到，管理不是去报时，不是到了几点，我响一下，提醒你现在几点了，你要去做什么了，而是去造钟。

造钟是什么？

就是去建设一个自动运转的体系，要让团队计划我们的工作，工作我们的计划。

所以，企业经营就是不断地做投资决策，把手里的资源投出去，换来持续的回报，我是去培养自己的团队，让他们去创造结果，还是花钱去买中间商的资源；我是招一个应届毕业生，还是选择一个有经验的人？

这些选择的背后，我想不只是为了把一件事做成，更是为了去做一个一直有效的事，能够产生复利的事。

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责任编辑 | 罗英凡

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