如果问企业中的财务人员日常的具体工作是什么，可能得到的答案是"会计"、"出纳"或者"核算"等等这类的答案。在当前这个VUCA的时代，企业面临着日益复杂的挑战和机遇。以成本控制为例，传统的财务工作聚焦于对成本中心的预算与实际成本的差异进行解释，或者利润中心的实际成本与标准成本的差异解释。其核心的缺陷在于只解释“什么”（即那些成本类型高于预算或者预测），或者用过于肤浅的细节解释“为什么”，而无法提供解决问题“应该做什么”。在这一背景下，业财融合成为了引领企业发展的一种关键因素。

业财融合原则要求公司财务系统要嵌入业务运营系统之中，业务活动开展既包括“做正确的事”，也包括“正确地做事”，它主要围绕“公司战略—经营计划—业务运营”这一链条展开，因此业财融合也主要体现在这些领域之中。具体分析如下

公司战略：公司战略不会凭空而生，既需要基于宏观研判、行业趋势分析、竞争对手对标等一系列准备过程，也需要对组织资源和能力的回顾审视。在战略制定层面强调业财融合原则，主要体现在如何发挥财务在战略制定、优化等方面的独特作用上。为此，财务人员要高度介入战略制定过程，制定并真正落实相关战略的价值评价标准，利用财务和非财务信息支持战略制定并进行理性决策，发挥财务管理能力以落实组织战略。

经营计划：经营计划是落实战略的关键。业财融合原则直接体现为基于业务的全面预算管理。而在我国大部分企业的实践过程中，存在如下问题:

(1)、预算管理与公司战略、经营计划之间缺乏必要或合理的连接逻辑;

(2)、预算目标设定与预算编制过程存在随意性，缺乏对市场、客户与交易结构的充分认识，没有基于经营计划、客户基础、业务预测等来编制预算。

(3)、预算执行与反馈控制重财务数据的增减、升降分析，轻业务基础的价值动因分析(经营分析)，管理者难以了解并解释预算偏差产生的业务动因，从而难以通过预算分析来调整业务、改善管理;

(4)、业务部门或人员没有深度参与预算管理的全过程，业务与财务机构之间缺乏正常的组织机制以保证相互间的沟通、交流使得预算管理成为财务部门的职能管理。

业务运营：既定商业模式下的业务运营体系，始终围绕客户而展开(始于客户，终于客户)。公司对研发、设计、采购、制造、营销和销售、售后等上下游之间业务活动的价值判断与取舍，需要借助财务、非财务信息作支撑。不仅如此，基于价值链的全流程管理，因嵌入财务信息以优化产品结构、优化流程、完善定价决策，最终降低价值链各环节的总成本，从而使财务在业务经营中直接发挥价值创造作用。

理想中的业财融合，是“公司战略—经营计划—业务运营”高度整合、紧密衔接的一体化、数字化、智能化的管理模式。这种模式的实现，必须通过信息技术的赋能进行有效的支撑：

然而目前，对于绝大部分的企业，虽然构建了ERP系统、EPM（全面预算、经营分析、合并报表）系统，却并没有在组织、流程、系统上真正的实现打通和整合。在整个业财融合的过程可能面临着诸多挑战和问题，主要表现在以下几个方面

数据生成的业财融合：传统上，销售数据和运营数据被分散在诸多系统中，或者由不同的电子表格支持。例如，公司有一个生产计划应用程序，其中产品在物料清单中设置，材料根据不同的货币计算成本，供应商提供不同的信用条件，以及设置批次以满足自上而下的销售需求。传统的财务系统与业务系统的耦合点往往仅在凭证层面。而对这段流程中，任何变量的更改都会影响到财务损益表、资产负债表和现金流。传统的信息系统架构下，处处都是数据的断点和数据的缺失，如何形成统一的业财融合的数据集市，是转型过程中的核心挑战。

数据模型的业财融合：经营分析体系的落地，本质是要构建「财务-业务」、「业务-业务」数据之间的「语义关系」，例如，一笔收入可以展开到多个凭证，凭证的背后关联着合同/订单的收款条款，而每个合同和订单都可能关联到某些项目，项目能够追踪到客户和产品，产品又能够关联到物料，物料链接到供应商… 同时，传统业务系统和财务系统采用的是“线性”的“批处理”模式运行流程。而实际的使用场景，用户需要系统能够针对大量的数据更新，无需等待冗长的过程完成即可查看财务效果。这需要系统可以根据业务驱动因素广域建模，并使用内存技术高效分析，使得用户可以探索他们所做的选择如何影响财务结果。

数据使用的业财融合：传统的IT构架下，业务系统交予业务人员使用，财务系统由财务人员使用。而EPM/BI类产品，业务人员的操作往往仅限于预算编制的填报和最后报表的查询。业务人员不愿意填写，填写数据需和财务反复校验准确性，报表结果数据总被挑战，成为了此类系统难于落地的核心因素之一。而具有业财融合特征的一体化平台，应该致力于让业务经理和财务人员围绕一组共享数据进行协作，并形成标准化的流程体系。

这些挑战的核心关键点在于，需要将财务、销售、营销、HR和供应链等无数不同类型的财务和非财务流程整合到一个平台上，以提供 360° 的业务视图，最终实现数据是集成的、流程是集成的、操作是集成的新型管理模式。通过这样的模式，公司可以更准确进行的预测，更关注差异的根本原因，从而做出更明智的响应，并可以大幅缩短了核心流程的周期时间。

业财融合落地的重中之重是数据的治理与数据的建模。

数据治理是确保数据质量和一致性的过程。在业财融合中，数据治理起着关键的作用。它通过建立规范的数据标准、流程和控制机制，确保数据的准确性、完整性和可信度。通过数据治理，企业能够消除数据孤岛，建立统一的数据视图，提高数据质量和一致性，为业财融合提供可靠的基础。

而数据建模是业财融合的核心驱动力之一。它通过构建数据模型和关系，将企业的业务数据和财务数据进行整合和分析。数据建模的目标是建立一个统一的数据架构，使得各业务部门和财务部门都能够使用相同的数据模型和标准。

实际上，在业财融合项目实施的过程中，30%的工作集中在数据集成与统一治理、实现业财融合的交易对账、会计引擎与管会分摊方面，实现“数据生成的业财融合”；40%的工作用于实现“产品、客户、责任中心、资产”等管理对象的业财建模、构建企业经营知识图谱，实现“数据模型的业财融合“，这部分也是企业经营分析当中最复杂、也最关键的一步；另外30%的工作用于建立“战略-财务-业务”指标体系和PDCA流程方法，实现“数据使用的业财融合”。