金杯电工股份有限公司流程信息总监 廖国锋

金杯电工股份有限公司(以下简称“金杯电工”)，是中国扁电磁线领军企业、中国家装电线销量冠军，在全国拥有七大产业基地、五大领导品牌，主导产品涵盖电力电缆、架空裸导线及架空绝缘电缆、电气装备用电线电缆等，广泛应用于新能源、输配电、国防军工、轨道交通等领域。多年来为国家智慧能源系统、特高压电网、高铁和城市轨道交通、风力发电、核电建设等项目提供了优质产品和系统解决方案。

近年来，金杯电工在数字化转型和智能制造方面取得了显著成果。2022年，金杯电工的“环保电线智能制造车间”成功入选湖南省2022年度智能制造标杆车间名单;2024年，凭借“数据使能与数据治理云平台”项目，金杯电工获评工信部2023年工业互联网+大数据试点示范;2024年，金杯电工麓谷事业部MES(生产执行系统)项目一期验收会顺利召开，标志着公司数字化转型又迈出了坚实的一步。

近日，企业网D1net记者采访了金杯电工股份有限公司流程信息总监廖国锋，深入探讨了数字化如何驱动金杯电工快速变革，打造“数智工厂”的历程。

廖国锋，拥有逾20年数字化领域从业经验，业务知识跨足九大行业领域，包括五金、机械、电子、塑胶、印刷、包装、外贸流通、电线电缆以及冷链物流，擅长于构建制造业数字化转型体系，从零开始引领企业实现数字化转型。

并购融合中的数字化转型之路

“金杯电工数字化转型的初衷，始于对业务需求的深刻理解——实现电子化操作，进而降低成本、提高工作效率。但随着时间的推移，我们的目标更加远大：通过数字化助推战略落地，打造基于数据的经营管理模式，并逐步构建智能制造体系。”廖国锋表示。

据廖国锋介绍，从2004年至2014年，是金杯电工转型的第一个阶段—自主建设期。在这个阶段，各分/子公司自主建设系统，虽然缺乏统一协调，但为后续的转型奠定了基础。

在之后的统筹建设阶段(2015年至2021年)，金杯电工成立了专门的IT组织，大规模上线共性业务系统，实现了集团的统筹管理。

从2021年至今，金杯电工正式进入了数字化转型期，统一数据标准和流程，建设数据底座，上线统一版本的系统。围绕业务流程标准化、系统流程集成化、数据报表自动化、经营管理数据化，金杯电工全面推进ERP升级改造，加速营销、生产管理等主要业务的流程标准化工作。将CAPP、MES、CRM、SRM等信息化系统与ERP系统集成，打造公司数据中台体系，从而实现了对外经营、业务创新，对内管理、降本增效，设备互联、智能制造等创新经营模式，为公司的未来发展注入了新的活力。

与其他企业不同的是，金杯电工的发展经历了多次收购和兼并。从收购原国营衡阳电缆厂，到与湘潭国资委共同建设事业部，再到与成都三电、武汉飞鹤、无锡统力电工以及江西赣昌电缆的合作，每一次并购虽然带来了不同企业文化融合的难题，但是通过提炼一套适应快速发展的经营管理模式，并通过信息系统将其固化，金杯电工得以顺利完成融合，更加坚定了数字化转型之路。

汲取业界经验，开启数据管理之路

在探索数据管理的道路上，金杯电工吸取了业界宝贵经验，并结合自身的特色，走出了一条适合自己的数据管理之路，通过与咨询机构合作对现状进行深入调研，建立主数据架构体系和流程体系，再对数据进行清洗和切换三个阶段实现了主数据管理体系的落地。金杯电工不仅成功建立了集团的主数据标准，形成了完善的主数据治理体系，还培养了一支了解数据管理、懂得如何建设数据管理体系的种子人才队伍。其中，主数据标准项目最终使公司拥有了数据管理能力，并且业务部门能够熟练使用数据、分析数据、并通过数据驱动业务。

在这个过程中，在深刻意识到数据治理的重要性的同时，金杯电工也体会到了推动数据治理项目面临的挑战。

其中，最主要的挑战是认知层面的问题和技术储备的不足。不少内部员工认为数据治理很简单，也不需要依赖外部专家，自己就可以做好数据治理与运营体系建设工作，完全可以通过现有的系统导出Excel表格进行加工分析。然而，这种方式处理的数据人工修饰痕迹太明显，不是真正的数字化的经营管理模式。此外，由于缺乏专业的人员和足够的资金支持，也会造成数据治理在初期推动得非常缓慢。

为了确保项目得到公司各层级的广泛支持和参与，廖国锋采取了自上而下的沟通策略：直接向董事长和总裁阐述数据治理理论体系与实践方案，再与各分子公司的总经理沟通取得理解，通过高层领导的直接推动，最终达成共识，并成功启动了数据治理项目。

从实际业务出发，逐步构建体系

关于数据治理的理论和具体方法，廖国锋认为，对于大多民营企业而言，不必急于追求市面上流行的方法论，而是要从实际业务需求出发，识别并解决具体的业务痛点，通过单点突破，针对一个具体的数据应用或数据管理问题进行处理，在实践过程中逐渐认识到数据治理的难点和复杂性。

有了初步的实践和收获后，企业可以再去对标数据管理体系建设较为成熟的企业，借鉴其方法论。此时，结合自身的实际管理需求，用专业的方法论来指导解决管理痛点和需求，会更为有效。

企业一开始就引入咨询机构进行大规模的培训并不合适。因为咨询机构的大企业方法论往往较为繁重，需要投入大量的资源和资金，而且见效可能并不快，企业的投资人和参与项目的人员可能会因为看不到短期收益而不了了之。

“因此，我建议企业先自己摸索，打好基础，解决一两个具体的业务痛点。这样可以让大家逐渐认识到数据治理的难度和价值，形成基本的共识。当大家意识到任务的艰巨性和复杂性时，再引入第三方咨询机构进行体系的搭建和意识的导入，就会更加顺利。”廖国锋表示。“在这个过程中，利用专业的工具和方法，结合第三方机构的中立角度，企业可以更容易地推动数据治理体系的搭建。而且，此时不再是IT部门单打独斗，而是有了整个体系的支撑。”

重建供应链体系，应对复杂海外环境

随着全球化进程的加速，金杯电工已不满足于仅通过出口贸易涉足海外市场，而是积极寻求更深层次的市场渗透。目前，公司正积极与欧洲当地的机构及政府合作，探讨投资建立生产基地的可能性，旨在真正意义上进军海外市场，扩大其国际影响力。廖国锋认为，在准备出海的过程中，面临的主要难题包括重建供应链体系，和应对当地的政策法规、政治环境。

长期以来，中国以其完善的供应链体系享誉全球，但出海后，许多原材料及供应商的供应体系可能并不如国内健全。这要求公司必须重新构建和优化供应链，以确保海外生产基地的稳定运营和高效产出。公司应加强与国内外优质供应商的合作，优化供应链管理流程，降低物流成本，提高供应链的整体响应速度和灵活性。

此外，应对当地政策法规和政治环境也是出海面临的重要挑战。不同国家的政党政策稳定性、反对党势力、环保政策、税收要求以及对工艺技术的控制标准等，都可能导致企业在海外运营中遇到意想不到的风险。因此，金杯电工在出海前会进行充分的市场调研和风险评估，制定详细的应对策略。公司计划通过加强与当地政府机构、行业协会及专业咨询机构的沟通与合作，及时了解并遵守当地的法律法规和政策要求，确保企业合规经营。同时，金杯电工还将加强内部培训，提升员工对海外市场的认知和理解能力，以便更好地应对复杂多变的海外环境。

构建数据管理体系，强化业务支撑

目前，金杯电工正处于3-5年数字化经营规划的更新阶段，核心目标包括统一集团的生产管理系统，以及提炼并固化行业最佳业务实践，形成公司的数字化经营管理模式。

在规划实施过程中，公司面临两大核心任务：一是生产运营领域的流程标准化和绩效指标口径统一，以此为基础来建立统一版本和架构的生产管理系统;二是新增更加完整的数据管理体系，并培养一批数据管理的人才。

数据管理体系的构建涉及多个方面，包括完善公司的各种数据管理制度，完善数据架构的管理政策，以及通过业务战略和业务架构完善信息架构(其中包含数据架构)。这一系列工作将输出为管理制度和流程文件，如数据质量管理文件、数据资源管理系列文件等，涵盖信息系统的维护、数据生成检查要求、数据使用交易基本要求，以及数据资产识别和管理的基本制度。最终，通过数据管理体系的构建工作，形成一个常态化的数据管理机制，包括数据的清洗和治理机制，以及数据应用和分析机制。

最后，廖国锋强调，数据治理和数据赋能的工作必须基于业务场景出发，不要仅仅为了追潮流、应用新技术而去做。数据治理和分析必须基于业务领域的问题解决出发，否则可能会事倍功半，导致项目参与者和业务部门同事对数据工作失去信心。