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在前几天，老牌制造企业松下宣布了重大重组计划，计划重组松下电器，退出或者出售家电业务，集中力量发展人工智能数据中心这些高利润领域。
在中文互联网上，大量的报道把松下电视比喻为又一滴时代的眼泪，什么松下不行了，松下电视早就该被淘汰了。
实际上，这些报道都存在非常严重的失真。
真正对经营者有益的核心内容，比如松下为什么要进行战略转型？遇到了什么样的问题？转型的方向和策略是什么？都没有具体展现出来，动不动就是这里赢，那里赢。
其实，松下对于转型进行了大量的披露和解释，其中有着非常多值得借鉴的地方。
我们也较了较真，生啃了诸多一手资料，依然从电视业务出发，看看松下的转型能给我们带来哪些启示？
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在松下官网中，除了发布每年财报之外，都有一个关于公司战略、管理或者是业务改革的报告。
其实很多顶级企业对于披露公司的信息制度是非常完善的，我们很多制造企业去寻找对标的时候，一定要学会找到顶级企业的第一手信息。
在松下2024财年集团战略总结中，开篇就讲到，今天每个企业都在面临着“竞争力、盈利能力”和“间接成本”两方面的问题。
在松下之前的战略中，其实并没有进行大规模的转型重组，因为这会带来巨大的资本开支和业务空白。
所以，松下过去是希望通过提高对业务的投资，来强化竞争力。
也就是通过增加技术方面的投资，实现自下而上的优化，但到2024年报告发布为止，松下的管理层发现，自己没有任何一家公司的投资增长，能够带来利润增长。
这就让松下的管理层破防了。
松下本来制定的目标有三个，1、累积运营现金流2万亿日元；2、ROE≥10%；3、累积营业利润1.5万亿日元。
但是，除了运营现金流达标之外，其他两个目标全都没有实现，2024财年，松下集团的净利润率为5.2%，还要低于2023财年集团整体5.7%的利润率。
在这种情况下，松下下定决心进行大规模的业务重组、成本优化和协同效应来提升竞争力。
其中要被淘汰的业务就包括工业设备、机电控制、厨房电器、电视，需要进行审查和重新定位方向的业务包括空气与空调、消费电子、住宅解决方案。
当然，松下有着庞大的业务体量，我们把视角聚焦在电视业务上。
作为日本制造业的标杆企业，松下电器（Panasonic）的电视业务发展史，堪称现代工业文明的缩影。
他们在1952年推出首款电视机，1973年量产全球首台彩色电视，2006年等离子电视的市占率高达全球的35%，这些数据都印证着这个百年企业在显示技术领域的深厚积累。
根据松下2010年度报告和调研机构Omdia的2011年全球电视市场报告。
在2010年鼎盛时期，松下电视年销量突破2000万台，占据全球市场15.2%的份额。
但截至2024年3月，松下电视业务营收仅为3250亿日元，在Omdia的报告中，松下排名跌到了第9位，市场占有率只剩下2.7%。
对比2010年峰值时期的1.8万亿日元营收，缩水幅度高达82%，更关键的是，电视营业利润率连续五年低于2%，远低于集团整体5.7%的利润率水平。
衰退的原因出在哪里呢？
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1、技术迭代困境。
在过去这些年当中，全球电视市场正在从LCD向OLED、Mini LED进行快速迭代，根据Omdia数据，2023年OLED电视出货量同比增长19.7%，而传统LCD电视出货量下降7%。
电视业务并没有完全衰退，只是原本旧技术的传统电视在衰退。
松下在2015年停建等离子工厂后，始终没有在新型显示技术上建立优势。
让人难以捉摸的一点在于，松下在等离子技术累计投入超过4000亿日元，一方面巨大的投入导致转型滞后，但另一方面，这些钱砸下去的效果始终没有体现在经营当中，研发的商业利用率极其低下。
借助于技术代际迁移模型，我们做了一个技术方面的分析，松下在等离子技术上的投入成长比，远比松下在锂电技术和AloT技术的回报要小。
这样的技术迭代困境让松下在OLED时代遇到了一个巨大问题，供应链成本居高不下。
像松下的OLED面板就完全依赖LG Display的供应，对比三星的OLED面板，人家的自供率达到了85%。
我们做了一个松下和三星的成本结构分析，可以看到松下的面板采购占到45%，人工成本占到18%，物流和渠道费用占到22%，几乎是哪里都比不过三星。
这也就导致松下的成本劣势明显，每卖出一台电视，松下拿到的利润只有可怜的1.2%。
与此同时，松下在B端数据中心解决方案业务的利润率高达19.3%。
把这些数据层层穿透摆出来，松下的管理层难免会对电视业务感到失望。
2、价格竞争白热化。
在松下迟疑的这些年当中，中国品牌通过垂直整合，在电视业务上实现了成本优势。
根据日经网的数据，在2024年日本国内平板电视的市场份额，中国企业占比首次超过50%，实现了倒反天罡，在日本本土把日本家电企业打了个半死。
像TCL华星光电在逆周期中坚持向上游面板领域投资，工厂单位成本比松下采购价低30%。
海信通过收购东芝品牌“REGZA”品牌，充分利用东芝的开发能力和自身在全球的采购能力，用微小的发光二极管（LED）制成了“Mini LED”，也就是在大屏幕上也能让色彩更加鲜艳的电视，开拓了高价位市场，成了日本本土的头号玩家。
高端的市场打不过，低端的市场价格又拼不过，像海信65英寸4K电视售价只有松下同规格产品的60%。
同时，在互联网电视时代的服务生态构建中，松下也没有建立有效的软件服务体系，依然还是在卖硬件。
这些原因共同使得松下的电视业务，在消费电子板块中的占比从2018年的35%持续下降到2023年的18%，营业利润率只有1.8%。
在给了时间和资金投入依然没有效果之后，松下管理层就毅然决然开始了转型重组。
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当然，松下的转型并不是说把电视业务放弃，或者是一卖了之，实际上，松下的转型非常有章法，我们可以把它总结为2点。
第一、同等技术的应用迁移。
在2024财年的报告中，松下把217项显示技术专利转入车载领域，创造了8.3亿美元的价值。
这些积累起来的技术，在原来电视业务的应用上可能没有多少价值，C端用户也难以察觉这些技术带来的好处。
但一旦把它们迁移在不同的领域，特别是高增长、高毛利的应用，就有可能创造出不同的价值。
就像松下把C端显示技术应用在了B端上，他们现在在给特斯拉Model 3提供17英寸中控屏，毛利率达到了34%，是过去消费电子业务的2.8倍。
这也是我在课程里跟学员讲过的，对一个企业来说，当我们能够在同一个产品技术的基础上，增加不同的用户类型，添加不同的应用、不同的场景，就可能增加更多的用户数量，就可能带来更多的销售机会，带来更大的价值。
第二、组织内部的整合和研发转移。
一讲到转型、重组，我们脑海里想到的就是裁员、撤厂。
当然，把人开了，把厂关了，固然可以实现所谓的转型，但对企业的无形伤害是巨大的。
因为你不知道团队的稳定性、技术的成长性还能不能保证，万一裁员裁到了大动脉怎么办？
我们来看看松下是怎么做的？
他们把1.2万名家电业务工程师中的40%转岗到AI和能源部门，设立"数字化转型基金"进行内部转岗培训，支持员工技能重塑，财报显示，工程师技能转化率68%，高于行业平均42%。
这种"人力资本再配置"模式，比直接裁员节省了约300亿日元的遣散成本，同时保持了核心技术团队的稳定性。
在生产基地方面，松下也没有直接撤厂，而是进行了整合。
他们把马来西亚电视工厂转为了新能源汽车电池工厂，虽然财报中显示汽车电子部门资本开支达到了2921亿日元，研发投入增长31%，但是，设备转产率达到了78%，单位能耗降低42%，人均产值从800万日元提升到了4200万日元，翻了5倍不止。
这个代价对比撤厂和裁员是完全划得来的。
当然，这些转型的关键前期，就是松下把低毛利业务向高毛利业务做资源的置换。
本质上是把过去第一增长曲线的资源，转移到第二增长曲线上，让第一增长曲线逐步退出，把省下来的钱投入到有着更高回报的业务当中，而不是一刀切的收缩放弃。
像松下的能源管理系统拿到了微软Azure和亚马逊AWS的订单，2023年业务营收增长47%，营业利润率达到22.4%。
松下就计算了退出电视业务每年可以节省1200亿日元的研发和营销投入，然后把这些资源投入到数据中心领域。
这也就得到了一个转型初步的结果，在从电视业务到能源业务的转化效率上，松下内部的各方面指标有了明显的提升。
所以，利润不是靠省钱、收缩就能省下来的，企业的经营就是一个投资回报的游戏，我们把钱投入到哪里会有更大的回报，这是一个至关重要的问题。
这也就是松下社长楠见雄规会说："当我们拆除大阪显像管工厂的时候，并不是放弃显示技术，而是为了在汽车座舱里创造新的视觉宇宙。"
本质上，松下的转型就是一场商业模式的变革和再定位，从B2C的硬件销售，转型为能源服务、数据中心的B2B2C。
业务应用的场景也从一般家庭场景转移到覆盖C端和B端的移动生态。
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当然，我们也需要看到松下转型背后的困境和缓慢，松下过去在等离子技术的过度投资导致转型滞后，大量的资金花在了被淘汰的技术路线上。
像索尼在2012年就果断退出OLED电视面板自研，与三星合作，把节省的资金用于CMOS传感器研发，最终成为图像传感器的全球第一。
所以，对我们很多企业来说，必须要建立"技术S曲线监控体系"，在现有技术达到利润峰值前布局下一代技术，可以参考"3-5-2"技术组合，把30%资源拿去研究现役技术，50%的资源研究迭代技术，20%的资源研究前沿技术。
从技术壁垒、现金流贡献、战略协同三个维度进行季度评估，当某项业务的得分连续一年低于标准，没有对业务带来贡献，那么，就要及时启动退出程序。
在今天这个快节奏的技术爆发时代，企业的价值不再取决于资产规模，而是取决于技术代际的掌控力和资源重置的效率。
企业的核心竞争力也从"持续改进"转向为"持续蜕变"，真正的基业长青，源于敢于革自己命的勇气。
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责任编辑 | 罗英凡
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