2022年的卡塔尔世界杯上，“中国第一、世界第二”的标语，让全世界的体育观众都对海信留下了深刻的印象。这句高调的广告语引发了热议，不过海信用成绩证明了“所言非虚”。

2022年，海信成为卡塔尔世界杯官方赞助商

根据权威数据显示，2023年海信系电视全球出货量2611万台，蝉联全球第二，同比增长6.4%，在全球TOP5品牌中连续两年增长最快。2023年海信系电视销售量国内占有率为26.86%，领先第二名6.13%。

成立55年，坐拥2000亿元营收，超10万员工，海信不仅是中国电视行业发展的见证者，也是中国制造从0到1的排头兵。对技术的探索，对全球化的执着和对机遇的把握，不足以概括海信半个世纪以来的发展史。

事实上，一路走来，海信都在回答一个做企业的基本命题——如何在不确定的环境中持续增长。正如彼得·德鲁克所说：“大转变时期，最重要的事情就是确认那些不变的基础与原则。”

一家企业能在半个世纪里保持稳健增长，不是存在于突如其来的风口浪尖，而在于日复一日、水滴石穿之处，在于不确定中坚持的某些“确定性”。

《企业的价值坐标》

如何在变革中坚守原则？如何在不确定性中寻找机会？希望通过揭示海信55年的40个经营“秘密”，可以为中国企业和创业者提供转型升级、战略创新、稳健经营的新思路。

做企业都应遵循一个思维，就是市场经济思维

所有企业都应遵循一个思维，就是市场经济思维，即一手抓用户，一手抓技术。大数据也好，云平台也好，人工智能也好，都是一个道理，最终都是通过技术创新满足用户需求。

优质用户是企业最重要的“表外资产”

为用户提升价值，就是发展海信自身。用户不仅为企业带来今天的收入和利润，优质用户的多少更是衡量企业未来财务业绩的重要依据。所以，优质用户是企业最重要的“表外资产”，是持续经营的收入和利润源泉。

用户分为三种，要赢得更多推荐型用户

用户分三种，一种是推荐型用户，会积极地把你的品牌推荐给身边的人；一种是消极型用户，对你的品牌没什么感觉，既不推荐也不贬低；一种是贬低型用户，逢人便讲，告诫别人千万不要买。我们要做的，是赢得更多的推荐型用户，推荐型用户越多，用户回头率就越高，而用户回头率的高低影响着企业的经营风险。

用专注和永不盲从应对外界的变化

在中国，百年企业屈指可数。纵观全球，我们却看到，日本百年企业超过35000家，千年企业有7家，花王、TOTO等直到今天依然充满活力；德国处处是百年老店和数以千计的“隐形冠军”，它们用专注和永不盲从应对外界的变化，多元化的聪明往往会败给偏执的“专注”和“愚蠢”。

已有的条件是“长项”，业务选择要有“精”的意识

不能为了扩大数量而上新的产业，海信从“零”上的产业一定要比别人从“零”上的产业投入要小。比如在医疗领域，海信选择了医疗显示。因为海信有显示工艺，有人才，有显示仪器仪表，有显示实验室，在这些方面别人可能需要投入“1”，而海信可能只需要投入“0.1”或“0.2”，这是在海信产业链上延伸出新产业。

“逢事先考虑长期”必须成为企业的价值观

做生意和做企业非常大的区别就是——做生意是看一时开一单，不考虑明天和持续性；但做企业不是只为眼前利益，而是近利与发展的统一，要有持续经营的理念，今天要为明天做准备。

“扶油瓶”和“做架子”要分开

油瓶倒了大家都会去扶，但是怎样保证油瓶不倒呢？需要有人去做个架子，将油瓶放到架子里就不会倒了。有的公司组织架构就是“扶油瓶子”的架构，没有将“扶油瓶”（抓短期）的人和“做架子”（抓长期）的人分开，长期要有人去管，但短期也不能丢。

2014 年，崂山蓝色硅谷的海信新研发中心正式启用

产业结构调整是“饭”更是“命”

“饭”决定生存质量，“命”决定企业的生死。因此，产业结构调整是“生死之战”。就产业宏观而言，产业结构调整就是向高附加值、高技术、高集约化、高深度化发展。就企业的微观而言，必须打造符合消费与技术发展规律的产业结构。

底线思维就是做最坏的打算，往最好处努力

什么是底线思维？就是要做最坏的打算，要分析出可能发生的问题，往最好处努力。从今天的情况看，什么结果都有可能，包括就此下行，一蹶不振。在上世纪90年代亚洲金融危机的时候，韩国的第二大企业大宇从传出资金状况不好到申请破产保护只有90天。

企业家是乐观主义者，而非机会主义者

作为企业的经营者和管理者，一定要有很好的乐观主义，同时一定要摒弃机会主义，要有效地把冒险和风险控制结合在一起，这样才能形成企业很重要的一种决断力。

《企业的价值坐标》

质量问题首先是个道德问题

海信历史上有个“0.01%=100%”的特殊等式。“青岛”电视早期返修率是以百分之零点零几来计算的，这一数字已属国际先进水平，但海信人认为，不合格的产品对企业来说仅占0.01%，而对个体的用户便是100%。

把“降成本”概念转变为“讲成本”概念

在“中国制造”的品质革命中，企业需要有一个意识上的转变，即将单一的“降成本”概念转变成“讲成本”概念。前者往往以压降成本为目的，而后者要根据产品价值实现的需要，该降的成本坚决降下去，该增加的成本必须增加。

质量事故必须按照“四不放过”原则处理

质量事故必须按照“四不放过”原则处理，即原因不查清不放过，问题不解决不放过，后续改善提高措施不到位不放过，责任不追究不放过。

对于质量，一把手必须亲自抓好三件事

一是一把手就是责任承担者，不懂质量就不要干一把手。二是要抓好全员质量意识，这是抓好质量的基础工作。三是坚决避免不分具体责任、出了质量问题就处理质量干部的倾向。

1987 年，周厚健领取奖杯并载誉归来

核心技术是桶底，其他进步因素是桶帮

核心技术是桶底，其他进步因素是桶帮。没有桶底，桶帮再高也存不住水。

“研发深度”不是“深度研发”

研发深度是市场在这个方向的需求有10个企业在研发，里面有你；浅层次的研发是有20个企业在研发，里面才有你。

研发的价值是为了上市

研发既是把钱变成技术的过程，更是把技术变成钱的过程。一款电视产品，10个月的时间变更了11次，耗掉了大量的时间，怎么可能在市场上抢先。

2005年6月，中国第一块拥有自主知识产权并实现产业化的数字视频处理芯片——“信芯”在海信诞生

用户是第一稳健，财务是第二稳健

10个亿的销售收入，你有50%的回头客，我的全是新用户，我的经营就极其不稳健。因为我不知道明天这些用户会不会再来，但是你可以知道明天你还有50%的用户。所以说，用户是第一稳健，财务是第二稳健，没有用户无从谈财务。

涉猎新的产业，要先用子弹，不要用炮弹

做企业必须冒险，但冒险的方式一定要控制好。在横向上，产品的相关性很强时可以扩张，但是漫无目的地扩张非常危险。一个产业如果做到很大还没有赢利，只会让你扔不掉也守不住。

危机之下决定企业生死的是现金

在企业最困难的时期，现金是唯一有用的东西。现金就好比一个人的血液，血液枯竭了，人不能活了；血液不流动了，人也不能活了。利润增长不代表企业死不掉，当你的利润增长了，但钱回不来，企业转不动了照样会死掉。

唯实不唯上，拒绝“三拍”干部

一个真正抓工作的领导该怎么抓——抓目标、抓过程！一个真正想干事的干部该怎么干——必须深入了解情况、找到思路和办法！拒绝“三拍”干部：“拍脑袋”决策，“拍胸脯”保证，“拍屁股”走人。

切记！领导只在三个时候是领导

第一个是当决策一件需要思维高度发散的工作的时候，必须决策，不能议而不决；当然，不能简单地不让发散。第二个是在下指令的时候，下级必须执行。第三个，就是当出现问题的时候，对下和对外你必须承担责任。

激励机制是管人的机制，权力机制是辅助机制

机制抓不好，原因是干部不学管理、不思管理。当干部就是两条：一是出主意、定战略、定目标；二是用人，要善用激励机制，调动人的积极性。

海信荣获 2022“拉姆·查兰管理实践奖”

能为企业增值的只有人，选对人比培养人更重要

资本本身不会增值，只有“人”才是增值的，没有“人”企业是不会发展的。人不行，再便宜，那是“费用”；人行，再贵，能创造出比他自身费用更大的价值，就是“利润”。

做使命型干部，而不是任务型干部

使命型干部是为了使命在干，为了责任在干，而不是为了任务在干。任务型干部不是好干部，一个人只盯着任务去执行，一定是机械地执行，而不会创造性地执行。

只会听领导话的干部绝对不是好干部

“一切朝上看”会害了企业。几万双眼睛，如果都向上盯着各级领导的脸色行事，以领导态度为标准，以“领导高兴”为安全，以“领导没发现”为庆幸，那么这个企业迟早会轰然倒塌。

一把手的四个要求

一是逻辑，二是有管理性格，三是有凝聚力，四是学习能力，有这四条，才能带领干部、员工实现目标。

《企业的价值坐标》

讲实话、做实事、报实数、求实效

讲实话，是要求大家反映或评价一项工作时，要实事求是地讲，特别是对领导讲的时候；做实事，是要求大家把事情办好办实，而不要去应付领导，去为任务而做；报实数，是要求大家把经营管理工作的实际数字反映出来，确保我们的经营数据准确无误，能作为我们决策的依据。讲实话、做实事、报实数，最终是为了求实效。

“好人主义”是品质问题

孔子曰“君子周而不比，小人比而不周”，意思是君子好团结，小人好勾结。海信要求干部从此种严重性看待“好人主义”。好人主义的危害包括：腐蚀干部队伍，滋长官僚作风；废弛规章，淡散人心，松懈管理，助长扯皮；离间干群关系，抑制正气，助长歪风。说到底，好人主义是个品质问题。

严禁拿企业的大钱换个人的小钱

在海信，处理最严厉、“毫不留情、斩尽杀绝”的就是受贿。因为受贿是用企业“10”的利益换得个人“1”的利益。海信在处理人上，都会认认真真、仔仔细细考虑给其个人带来的损失有多大，但唯独受贿不是。所谓“斩尽杀绝”，就是不留余地，能“送进去的”都“送进去”。

吹牛炒作，是在自掘坟墓

很多人做企业都想走捷径，吹牛就是捷径之一。企业经常吹牛，当前看会获得很多好处，但最后综合效应一定是坏的。宁肯现在丢人，也坚决不能吹牛。

官僚作风和形式主义应该成为“过街老鼠”

企业发展到一定规模后，会滋生出阻滞发展的一种慢性综合病，突出表现为：机体僵化、信息不畅、职责不清、决策迟缓、执行不力。企业慢慢倒下，罪魁祸首就是大企业病、官僚作风和形式主义。

大企业不能迷信权威，而是要靠条例和文化来管理

一个小企业，主要靠权威管理，他们搞那些管理办法，最终成本很高，效率很差；一个中型企业，需要条例和制度管理；大一点的企业，需要文化和条例共同管理。

在约定的时间内用正确的方式做正确的事

执行就是全心全意、立即行动，在约定的时间内用正确的方式做正确的事。实践告诉我们，有两种人永远无法超越别人，一种是只做别人交代的事，另一种是做不好别人交代的事。

踏实能成就一个不错的企业，但不能成就一个伟大的企业

海信优秀的地方是海信人很扎实，稳定性非常好，努力付出，非常hard，但是还需要smart 一些。实际上有很多路径，让你走得不那么hard也能够快速地实现目标。

变革要“眼睛向外，刀尖向内”

眼睛向外，就是要把海信放在世界舞台上，放在世界最优秀的公司面前进行对标，找到差距。刀尖向内，肯定是“刮骨疗毒”“壮士断腕”一样的自我革命。要做世界级的大公司，就要时时刻刻想着革新，从优秀走向卓越。

变革绝不是头疼医头、脚疼医脚

变革分为看到病状、分析病因、开出药方、分析药方、吃药治病五个步骤。第一，找到病灶，也就是识别病情是什么；第二，找到病因，是什么原因导致的；第三，开出药方；第四，为什么要开这个药方；第五，药方开出来，能否药到病除。

要改变，先应找到不变的东西

变革一定是把变和不变有效结合，尤其是要把成功性、可复制性、可延续性的那些不变因素固化下来，然后找出影响效率和效果的要素，从这些方面切入。

创新应该依靠建好体系，而不是依靠天才

依靠天才和依靠体系有两个例子，一个是苹果，一个是三星，苹果是依靠天才创造产品从而促进企业的发展，三星是依靠传统的力量保证企业的发展，两个公司走的发展道路是不同的。

管理要素就两个：效果和效率

管理创新是让效果更好、效率更高。我们的管理创新要围绕提高效果和提高效率，而且这两个一定是同时出现，不可单独追求，没有效果的效率是坏的，没有效率的效果也是坏的。

*本文内容节选自《企业的价值坐标》，经编辑。