我们在讨论什么？1. Facts发现 找到已经发生和客观存在的事实 -> 2. 合理推演 对公司行业做出基于facts的一阶推演 -> 3. 闭环下注 long or short或者下场自己干
本期主题：过去近18个月的时间里，我们深度追踪、讨论了最强电商搅局者 PDD 最新且最有想象力的业务 Temu 的发展，并将此作为逻辑主线之一配置了对应的 position 。我和几位朋友，也是我见过最好的专家们（墨腾李江玕，投资人Manson和CEO 姚凯飞），复盘了 Temu 的起盘动线，并对 Temu 的战略选择路径做一阶的推导，思考为什么这么做？如何做，才能产出到1年从0-1的1000亿人民币GMV的结果。
核心结论是什么？多多的新业务 Temu 一反流量用户运营驱动快速迭代的常态，切入重资产运营的全托管模式入局跨境赛道，本质锚定的还是海外终端用户极致的消费体验；前跨境电商性价比之王 Wish 的千亿败局说明了跨境业务不关注用户体验和复购的结局；跨境业务本身的复杂和全托、半托方案本身，都不是Temu构建的解法，也不是追求的终局，更多的是妥协；做全球化的电商目标，就要求多多未来布局海外本地的电商；电商赛道从一片旷野的游击战，已经发展到了拥挤的阵地战，这个赛道只有破坏创新，组织执行到位，才有机会“后发先至”
Temu 起盘动线：从前跨境性价比电商之王“Wish”说起
2022年，国内电商厮杀正酣，PDD 却在调研跨境电商，他们从陨落的明星公司 Wish 身上学到了什么？
事实上，在2020年上半年，拼多多就已经开始筹划一些海外板块的事情，他们会经常找Wish等跨境平台的人聊；与此同时，谈Temu，先提一下中国供应链 to 海外的跨境“昨日之星” Wish 成长的前因后果（mark wish 的复盘分析值得未来单独说）：
曾经的Wish不仅受利于宏观供应链中美之间的 Arbitrage ，还吃到了Facebook的移动端流量的红利。资金端，成立10年累计融资16亿美金，包括 General Atlantic、GGV 等知名投资人均重仓下注，上市后最高市值达到140亿美元；总之跨境性价比电商代表 Wish 以一种非常快速烧钱方式跑起来了。然而，在镜头的另外一个视角下的 Wish 对于中国的供应链和物流的把控，整体几乎处于一种“失控”的状态。例如，早期中国 Wish 团队给美国总部发邮箱提出很多关于供应链的建议，有些建议甚至和 Temu 全托管的模式很类似，而 Wish 美国总部的答复往往表示：“把资产不要做的那么重，做轻，把体量做大就行。” 当然，这也代表了风险资本狂奔的时代，无论是CEO还是投资人，对交易体量 GMV 绝对值和增速的审美要求，远大于赚钱和盈利，然而时至今日，创业和资本的审美标准早已不日而语。
当年 Wish 的成长策略很简单，就是砸钱换增长：在最巅峰的时候，一天能够烧光 400万美金的流量投放预算 。但是，电商用户运营最重要的指标之一就是，中长期的复购率，这个指标不能做起来的话，其他短期的指标无论多好，一切前期投入都几乎等于零。与此同时，烧钱买用户的运营策略有致命的短板，就是在面对一个更有钱的平台烧更多的预算过来的时候，前者将会陷入无谓的消耗战，为补贴和广告而来的用户怎么来的就怎么会被新的诱惑吸引走，ltv/cac处于无法弥补的失衡状态。好比两军打仗，光空军轰炸（巨额流量投入），陆军不占领地面的隧道和碉堡（fulfillment等基建），花费了大量的人力物力，核心指标起不来就约等于零。回望已经仅剩 1.3 亿美元市值并作价出售的 Wish ，在运营的过程中上述挑战都没有找到解法，。
而拼多多团队在早期筹划海外项目的时候，就参考 Wish 等先行者们的案例，在跨境电商这个长链路、重交付和体验的赛道，Temu 不仅在 Meta 产品矩阵里花费超过 20 亿美元的“空军”预算直接买量，更是在“陆军”上投入超过千人重磅加码“全托管”的交付模式，托物流+托价格，来实现对复杂跨境模式下的C端收货体验的保障。所以，Temu在2022年起盘以后，在整个入仓质检、物流时效强控等方面做的非常的坚决，甚至是对服务商极致 push。拼多多的团队在认识到，跨境电商是不同于国内电商价格力+流量优势的双因素飞轮而是更复杂的业态，在这样判断的基础上，Temu 团队做了一个非常扎实的投入，并且标准抓的相当准和狠。其实，当年Lazada当年被阿里收购后，管理层对跨境的认知也是相对明确的，但权衡下来对消费者体验和复购这项是没有重视的，认为只要把前期把增长做起来，可以再慢慢解决这些问题，但是，电商这个极致内卷和商业化竞争极其激烈的赛道，真的会给“在位者”这么多时间、空间的腾挪空间吗？答案在一年做到 1000 亿人民币 GMV 的 Temu 面前，5 年做到 4 万亿人民币 GMV 的抖音面前，都是否定的。
Wish 的几个关键节点做得不是很好，核心原因究竟在于管理层战略不到位，还是执行层的落地不到位？
关于控货质量，在中国区曾经一段时间有很多的卖家在 Wish上卖虚假宣传的内存卡，比如在图片上标的是 200 兆，但消费者实际到手一个5 兆的内存卡。这种产品其实标签一换，很难去鉴定。对于这种欺诈行为，Wish 早期在管控方面采取的是一种纵容的态度。后期问题很严重了，才开始狠抓，像是一单罚500美金。但正确的做法应该是，在合适的时候，平台就及时切入做正向的牵引管控。这个确实是一门学问，但是 Wish 的这种放纵之后再找补的措施，在消费体验驱动的电商增长模式里，明显不是一个有效的管控方式，并没有理解整个电商体验的商业本质。
此外，当 Wish 中国区管理层去跟美国的两个 co-founder 去建议说要做物流和品的强控的时候，Wish 的创始团队就会表示，物流和履约是人力和物力的一个重 cost 项，要么是长久不回复石沉大海，或者就是发邮件表示“ 这些太重了，我们支撑不起来。”他们常以这种理由作为一个借口。因此，在Wish发展期间并没有做提前关于物流和仓库的布局，而是专注于通过大量的流量投放获取用户，为上市后的故事和市值做铺垫。
出现以上问题跟两个 co-founder 的背景或许也有些许关系，Peter Szulczewski 和 Danny Zhang 两个人其实都是做流量相关的开发工作，前者是前 Google 的算法工程师，后者也是偏前端开发的背景，对于这些供应链、物流早期的“苦活重活”不采纳也是有迹可循。
有趣的是，当年在 Wish 在纠结要不要做重投入的时候，恰逢有媒体报道亚马逊在建立FBA（Fulfillment by Amazon）体系，大概不到10年时间，尽管 FBA 每年有高达数十亿美元的投入，到了今日却也构成了 Amazon 零售体系消费者体验的重要护城河，让Amazon在北美的体验优势一骑绝尘。关于 Wish 供给质量的问题，其实也只有问题非常严重或者投资人关切的时候，才大量开始整改罚款。商家在平台上开店目的都是为了盈利，一旦平台政策处于混乱状态，商家就有无数的办法，以货乱差的形式套利，供给混乱的结果就是平台经营得更差。回首 Wish，其复购率其实一直是处在很低的水位。
跨境电商的模式，在十年前的早期其实没有人真正懂这个事情，大家身处在不同的国家，要考虑不同的语境，很多到海外当地的本地化、具体的问题是体现不出来的。例如，当年 Wish出来不久之后，就有很多投资人想找到一个东南亚的 Wish，但是在一些落地到 SEA 前期规划上，比如支付环节究竟要不要因地制宜在线上支付不发达的SEA接受现金支付，还是完全技术驱动坚持不收，做全线上都是争论不休的。此外，以数据驱动的电商业务面临的“管理挑战”同样不小，很多 Management Team 短期内的一个决定要达成某个数据指标，然后全团队就会只盯着一个数字 KPI，所有人对其他 KPI 都置之不理了。
复盘拼多多之所以短时间内就能做出 Temu 这样现象级的跨境产品，背后团队需要具备的要素是什么？
拼多多作为国内头部的电商公司，核心管理团队（冬枣、葡萄，当然包括阿布和黄峥自己）的调研、组织和执行能力非常强。Temu 的核心管理团队会直接参与一线业务的调研，通过熟人关系、网络，甚至直接参与到仓配等环节的业务现场的资源调配；管理团队亲自下场，基于充分的一线田野调查后做出的执行决策不仅贴近现实避免决策失误，且更加高效提升业务执行的速度和，降低执行层过多的自行决策的成本。与之对应的是，类似于美团数百上千的商业分析团队，充分做好市调和数分得出结论后，交给管理层做出判断的战略管理模式，两种模式没有优劣但反应的公司的风格。相反的案例是，Shopee 曾在 2021 年全方位入局全球各个地区的跨境电商，从 SEA 干到南美、欧洲，但导致的结果是 Shopee 核心管理层的宽带明显降低，对很多事情没有主动思考，无瑕将每个国家的业务模式想的很清楚，导致业务执行层的动作也愈发变形，带来的结果是长达2年的巨额亏损和股价膝盖斩（mark 未来我们讲讲“海外中概股”Shopee）。
多多对自己要做的跨境电商的目标和模式，不仅清晰且坚决：在和 Wish 一样通过烧钱买量获取起盘海外用户量的同时，却能够用一种重投入的全托方式去做整个的物流和供应链的强管控质检率，来确保复杂跨境链路的另一端的海外消费者购物体验。尽管在投入Temu 后的短期内带来了经营现金的巨额开支，但是好在 PDD 自己并不着眼短期财报和股价的影响（贯彻财报开盲盒的风格突然带来了好处，笑），换做其他已上市企业对新业务带来的财务压力和股价表现是无法视而不见的。
对 Temu 短中期的巨额投入的充分认知，和自上而下的战略性投入的决断，让这项新业务能够果断投入预算。换做其他公司，如果只有CEO拍目标，而任何中高层都没有办法拍板要做某个集货仓或物流，或者半年内亏掉50亿美金的话，只能让团队对新业务的目标没有owner意识和责任意识。从动机的角度，业务团队只能做无足轻重的运营动作，比如都说平台上的产品质量不好，就去加大处罚，本身是要罚 50 美金改口罚 200 美金，平台瞬间下个月有几千万美金可以入账，也完成了KPI。但着眼于新业务的战略定位的话，这些动作无关痛痒。反观拼多多对 Temu 的投入敢于从黄峥、阿布拍，往下走，这是区别于绝大多数电商平台的重要组织优势。
“成功是一种惯性”：Temu 的核心执行团队不少都是从拼多多主站和多多买菜的团队调过来的，这些人不仅战斗力极强且拿到过成果和阶段性战役的胜利（PDD vs 国内淘天；多多买菜 vs 美团优选，都取得了阶段性的胜利），更是得益于 PDD 内部人力资源的调动非常灵活，可以让“成功是一种惯性”这一理念将胜利的团队不断复用在新的业务上。
电商平台的 founder 们和管理层通常都精于计算每一轮投入的产出比，但是小胜难堪大用，很多决策有时候过于专注于小周期的投入产出比，而这些小的胜利不足以积累企业决定性的大胜。Bezos 早期在做亚马逊FBA时的巨额投入在其他人看起来像是一笔非常傻的投资（当然Bezos对AWS十年如一日的投资也是如此），但10年以后，在供给基本充沛，电商平台从供给驱动迈向消费者体验端的需求驱动的时候，很多电商陷入停滞甚至负增长的时候，投资人才发现FBA十年投入带来体验提升的重要意义。SheIn 在 2017 年投入供应链侧改造的时候，因为表面的业绩增长缓慢，而让很多投资人误认为没有发展前途，而错失掉一个绝好的投资机会。
Temu 后发先至 & 重磅加码“重”运营全托管的逻辑
多多作为一个擅长极致C端投流和裂变营销获客的流量“轻”运营型选手，为什么在跨境这件事情上，选择在“重”运营的物流和供应链上投入巨额的时间、预算？
实际上，中国头部的几家电商平台的跨境业务对全托模式的关注其实也很早（AE等），并也尝试进行投入，但在效果和实际的消费者体验上与后来的 Temu 相去甚远，我们不禁要思考为什么 Temu 在跨境全托管的组织和运营效率上能够后来居上？
我们对一家多边网络的电商平台进行分析的时候，首先要回答的问题是，公司究竟是为谁负责，是需求端的C用户还是供给端的B商家客户？零售和电商中“多快好省”心智四要素里，省的心智是在PDD/Temu里最容易感知的倾向于消费者的选择，而跨境全托管最大程度上实现了对消费者体验的强控，本质也是体现了对终端消费用户的倾向。全托管在托履约+托价中，在商品运营侧具体可以拆分为核价、质检、控价、审核等环节，一定程度上保证了货品的质量，本质是对“好”心智的投入，这与“多快好省”又形成了一定的闭环。
不仅如此，在供给侧，极致的全托管模式也能为其带来一波终端供应链上的增量商家，这波增量商家/工厂在早期天然分散在中国各大产业带和生产结构中，不仅很难聚拢在一起，而且除了低价和产能，几乎不具备直接面向电商平台和C端用户的运营能力，只能通过低价分销实现商业化。但是，Temu 托价+托履约的全托模式，让这些能力模式欠缺的终端产能供给方，毋需再受能力象限短板的掣肘，投放营销全部交给有巨额预算+擅长游戏裂变营销获客的 Temu，集单履约控时效同样全部交给多多，多多凭借巨额的终端单量撬动头程、干线和尾程的服务商报价给到最低且速度更快，商家只需把货物入到国内集运仓即可。
当一个赛道拥挤和激烈的时候，后发者的机会只有“破坏式创”一种选择，全托管模式正是这个赛道的一种。黄峥一直在说“国内电商竞争整个桌子都是满的，没有位置让他坐上去，那他只能找到缝隙进去。破坏式创新的业务逻辑就是打破过去电商轻资产、重营销的C端运营的逻辑，在质检、审核、建仓、物流等供给侧，做别人没有做过的重构并做到极致，这些 action 的内核是对用户负责。其他的跨境平台眼睁睁看 Temu 模式的崛起，自己原来的业务模式又很难砍掉，而处于田忌赛马的两难境地。
除了增量供给侧增量的招商引入外 Temu 还是撬动了一部分存量供给侧的引入，例如 Amazon 的一些商家但是整体占比不大。因为商家对新平台的认知还是没有那么高，当还没有证明你有能力吃起市场份额的时候，商家自然不愿意投入过多的精力。但是随着Temu 逐渐规模化后，存量商家里未入局的玩家自然开始转变态度。Temu 会采取一种“激将”的运营策略，虽然看起来内卷但是确实有效。例如，Temu 会告诉商家竞品商家的前三名的客单量每月是多少，增长趋势呈爆炸式，这个时候一些早期不愿意的进来的商家就怀着一种“赌博”的心态赶紧入局，撩起了之前一些商家从一种不愿意，到现在又高攀不起的心态。
多多驱动了中国电商平台从商家心智到用户心智的更迭？
图2024年5月24日 阿里巴巴蔡崇信吴泳铭首封致股东的信
用户和商家，究竟哪个是平台心智中的优先选择？早年阿里起家靠的是中国供应链，选择自然是商家，而诞生在供给相对充裕和履约体验完善的2014年的拼多多，选择了用户为先，多多的七天无理由退货和仅退款都是具有强烈用户倾向的运营选择。但是自从 2023 年 PDD 多次交付的季报我们看到其国内利润不断提升，市值更是屡次超越 BABA，都趋势各家其他平台都重新转向低价心智和强调用户第一，例如，BABA 最近一改常态开始各种重视用户体验的策略，如大力推广的 88VIP消费者会员体系、送货上门等，从吴妈和蔡崇信的致股东的信也能看得到明确的战略立脚。但是战略的完全模仿也是不可取的，平台起盘的姿态和被动竞争需要调整的姿态，是处于左右互搏的状态的。原有业务放不开，现有的抓不住，总之不能像对手一样舍命狂奔。关于低价，今天平台呈现的货盘其实是平台和商家的互相选择结果：拼多多客单价30以下的订单，占了60%以上，京东和阿里占比为20-30%，平台现阶段更重要的不是以己之短搏人之长，而是以什么样的姿态在厮杀的圆桌上卡位，在长期竞争中构建自己的不败壁垒。
“大兵团作战，军纪要严”：电商平台的组织管理和执行力的短板和解法
图：军委对林罗刘9月29日报告的答复
两个时期电商平台竞赛所面临的不同格局：游击战和阵地战
电商平台的运营牵涉的资源巨大（商品、商家、平台、用户和生态等）、组织人数（万人起步的主站组织）和线上线下链路（投放、运营和履约、交付等）繁多复杂，一场场活动PK和一次次新业务投入，像极了指挥大兵团作战，这个比喻在竞争激烈且流量分散的国内电商环境尤其如此。电商模式本质是一台 money machine，左边吃进去流量，中间以商品承载飞轮的交付，右边吐出来的是极致运产生的 monetization 后的自由现金流；在2005-2015年期间，互联网是电商平台的旷野，奔向哪里都是成功，各家平台无论怎么玩儿，这台商业化机器的 ROI 都很高，是相对自由散漫的“游击战时期”；但是到了多多成立的 2014 年前后，轻松套利的空间、花样百出的经营模式早就被 BABA、JD、VIPS和美团等结实卡位，剩下的只有拼资源消耗和战略“艰难的阵地战”。多多只能用“掀桌子”的创新，“把资本主义倒过来”，从黄峥的头脑到业务躯干的高度统一加高效执行，以大兵团作战军纪严格执行的姿态，把运营和生态伙伴push到极致，才能卡出生存之地。只是黄峥恐怕也没想到原来“帝国的裂缝”如此之大，仅目前就高达2000亿美金（微笑）
按照各家平台管理层的能力画像以及经验，可以推断大家想清楚一些共性的战略手段并不是很难，但是关键在于在执行的过程和资源限制，各方面的平衡等一系列琐碎的动作，综合在一起产生理想结果就很困难，比如牺牲公司一段时间股价来搭建某些基础建设，这都需要高层有果决的判断和决心加中层迅速的执行。
电商平台管理层看到、想到和做到的结构性差异，为什么会产生不同的结果？
这个问题的关键在于平台底层第一性是什么或者说平台相信什么？比如全托管模式其实很早便有国内其他公司其实就是阿里开始在做，但是在运营的过程中大家会发现对这个方案并不坚持，而且也没有做到极致，最后结果自然也没做起来。当然对于战术也不能盲从，既要又要。每个平台都有自己的属性，很难在同赛道上跟一个比你更早想到且入局的或效率又比你高的，同台竞争还想要超越。
此外还有电商核心管理层的注意力带宽和判断的问题，其实很多平台一号位或者是高管，在进入到一个新的业务领域之后，对很多国家和市场其实也都没有那么的了解。那他们是怎么样能够保证对市场的体感，同时又能够确保这个策略能够执行下去的？张一鸣曾说：“一个人对于一件事情的认知，其实就是他在这个世界上最大的竞争力。”核心团队要把问题想透，就是最大的竞争力，一通百通，剩下的只是同一个模式适配不同国家区域的问题。另外，当平台达成自己的目标的过程中，要动态适应不同市场格局和要素的变化，而在这个过程中需要团队有足够的韧劲和战斗力。
庞大的组织如何在持续面对新业务的时候，保持战斗力？
当平台规模变大后，做事会变得很难。团队组织在构建一个业务的过程中，不管做的好不好，之前做了很多年的业务流程，整个组织都已经为这个模式做了很多的优化和迭代。在面对调整的时候突然要更换不同的模式，这里面的阻力肯定是非常大；对管理层的难点在于，怎么通过自己手上的资源来调动其他部门的资源来配合业务的达成。在组织调动配合新业务开发的这个问题上，拼多多是非常领先的。多多内部起盘新业务的时候，会从各个部门抽调核心有结果的团队来快速实现业务框架，并且不会影响其他的业务的营收利润。根据拼多多的财报，22年开始投入大量预算做 Temu 后，除第一季度利润数字有下跌之外，22年Q3和Q4，以及23年Q1，即便在大量主力成员都投入 Temu 业务的情况下，主站的仍然处于稳定高增长的状态。
多多团队的两个业务逻辑的很有代表性：第一个是“跑太快不是好事”，可能会缺乏对业务本质的思考。通常我们认为高速增长的互联网电商业务应该先跑起来再说，跑起来后是可以迭代，事实上，当业务真正跑起来后，里面的各种问题可能就已经导致业务动作和目标不再对齐，这时根本没有足够的时间思考事情的本质是什么。第二是坚持“试对的逻辑”，换言之就是“根据自己的团队，根据自己的行业，根据自己的业务，要去找到最关键的路径，在做的过程中求责于己，再不断地去做迭代，这样前期的大量投入在长期看都会被拉平”。
Temu 对“跨境”的本质理解：从全托到半托的逻辑
Temu 目前的给了半托管模式大量的流量，期待商家切换到半托上，用生态的逻辑解决全托的资源和成本带宽问题。尽管在商家群体中有诸多不满，但根据多多团队对跨境业务的判断，可以推导半托模式大概率会成为跨境业务的主线，在这个过程中，尽管平台也会去测试一下消费者对速度和价格的取舍。
多多为什么要做半托，以及多多“跨境”电商业务本质的理解是什么？
长期看，要做一家全球化的电商，本地一定会占大头，跨境只是一种补充。对于想要吃到主流消费者钱包预算份额的拼多多来说，对配送时间的把握是必不可少的，如果超过7天配送就是硬伤，这就决定了跨境只能是边缘角色，海外的本地备货是终局。另外在跨境的复杂链路上，平台不可避免地要面临多样复杂的地缘政治等外部性风险的影响，如一些国家的贸易摩擦、关税壁垒等，大家都会遇到的问题，半托管可以降低一程度上风险。从半托业务模式本身抽出视角来，Temu的终极目标不是想要将“跨境”做到多大规模，而是想要做成一个真正的全球电商。
对比 Amazon，当年也是从北美本地做本国电商起盘，再到跨境延伸国家地域，最后实现海外的本地的这样一个过程。这个链路不仅正确，且从消费者的体验角度也是不可逆的，当下 Temu 等跨境平台的发展也是如此。目前我们当下做跨境电商，短期来讲是解决供应问题，本质上其实是套利，但长期来讲会向极致的用户体验回归。大约在七八年前，国内火过一波进口电商，包括考拉、洋码头、豌豆公主等等，当时套的其实是海外的商品品质比国内的商品会有更好之间的利差。但这个生意随着国内供应链不断的完善和品牌的多元化的背景下，这个赛道在跨境业务中体量已经相对较小。
商家如何面对 Temu 以及如何锚定对多多的定位？
现阶段跨境电商的主要矛盾体现在用户体验端，而不是平台供给端，因为消费者的选项也足够多。今天去问中国的大部分跨境电商商家，要他们选一个清货渠道，至少一半以上会选 Temu，这时候清货渠道就一定是多多，这件事就直接帮助 Temu 在供给侧清货上维持第一位的心智。新事物的发展总会经历一段曲折的过程，目前半托管模式还是在起步阶段，尽管现阶段商家的主流跨境平台选择还是亚马逊，但当未来 Temu 的履约速度、用户体验和复购率等得到提高的时候，商家没有理由不会加大对Temu的拥抱。
Temu 起盘国家线的选择：为什么是北美而不是东南亚？
Temu出海所选择的地点与一些国内电商平台完全不同，像是Shopee就选择再东南亚，而Temu却选择北美作为洗盘第一步，这个看似更难的路径。
充分的田野调查，驱动 Temu 做出更切实际的选择：北美 not 东南亚
Temu 在对市场的调研上相对充分，temu 内部当时其实是对一些东南亚市场和头部代运营公司做过不少调研，包括黄峥其实自己也在新加坡呆过。在这个过程中对东南亚市场的认知是他们打破了原有的同步起盘的计划。在团队早期现有的资源下，他们对北美和东南亚市场同时在做一些小范围的闭环测试，东南亚的结果并没有他们想象的好，甚至不如日韩。如果 Temu 的一枪在东南亚打不响，那未来的不确定性就会增加，可以类比 TikTok 海外电商从英国起盘的故事动线。
其实像这种类似的还有很多：JollyChic 执御突然要去做沙特市场，是因为李海燕的团队当时发现对欧美市场投入的 ROI 越来越低，压力很大；通过去全球好几个地方，调研和测试了一番，发现这个沙特市场不错。事实上当时对中东市场做调研的不止执御一家，但是它们会觉得那个市场太过于封闭，中国这些花里胡哨的商品在那边会卖不动。然而当年执御做了很多一手调研，有了充分的一线真实认知，还是就决定要做。另外一个例子是反面的，Shopee 在扩张地域之时，对拉美、欧洲、印度都做过调研，同时也想做美国市场，但在内部还没有做仔细调研的情况下就有人把这个事情拍掉了，表示亚马逊太强了，Shopee不可能去跟它去竞争，也丧失了和 Temu 在北美市场逐鹿的机会。
北美作为明确的高 TAM 市场，机会更大；此外 Temu 没有必要起手就在 SEA 和 Shopee一争高下，竞争优势无法充分发挥
美国作为一个统一的大市场，对于这些不会冲击科技和金融的行业相对放开，尽管中间也会存在政治风险、贸易摩擦、关税等问题。但北美市场的机会面显著高于风险面，Temu 的团队对此是有充分判断的。
东南亚本地跨境电商龙头 Shopee 跟 Temu 的货盘、产业带格局重叠较高，而且 Shopee 更加贴近 SEA 的本地化，对于 Temu 来说直接去东南亚起盘在路径上很难一步到位做出声量和展现明显的突出优势。尽管 Shopee 没有强的质检，但是他们很早就在国内做集货，让卖家把产生的订单的一些库存直接提前备到集货仓。多多团队在看到Shopee 对履约的策略以及中国产业带的挖掘上和自己重合度过高后，也驱动他们没有选择 SEA 作为第一市场。而 Temu 首选的美国市场存在的玩家，eBay、Wish 等都是做轻运营模式，对比之下，Temu 做履约侧对物流仓配的重投入，则形成了差异化的身位。与此同时，Temu 先在北美起盘，在向下渗透的时候会更有空间，这点和品牌的玩法类似：中国品牌去意大利、法国注册一个新品牌或者收购一个新品牌，然后从上到下的辐射消费者。最后，拼多多作为一个美股上市公司，而且东南亚的体量跟存量的中国业务相比，以及潜在美国 TAM 相比都不够大。尽管如此，据称 Temu 已经在东南亚买一些App 的预装，此外，Temu 的背后的预算也远远大于 Shopee ，未来2家东南亚的竞争值得一看。
海外中概电商“三国杀”：Temu、Shopee 和 TikTok
Temu
“多快好省”，其中性价比是 PDD/Temu 的第一位，可以容忍一定程度上的客诉，但给用户的心智还是低价。这个低价不是绝对值户的低价，拼多多内部在这方面运营的相对极致：同品类，一个售价10块成本8块成本，另一个售价8块成本4块，如果按照单纯按照绝对值排序，全站推会把所有流量切给后者，但是会造成整个平台市场劣币驱逐良币。这个时候“仅退款”政策就会发挥作用，“低价+低成本”的劣质商品的商家，会因为消费者体验过差，高频申请仅退款而挣不到钱，这套机制会保证整个平台在低价的同时保证质量。
客群的分层和适配，尽管拼多多的选品处于中低端，除了百亿补贴外，其他的商品的质量并不高，但是多多的核心关键词在于“适配”，让用户不能说使用拼多多的群体都是穷人，这个逻辑是错误的。同时，多多的白牌低价生意是其他平台不敢做的，做了就会被说卖质量很差的货，逻辑也是跟进白牌低价的平台，不会按照“用户分层”的逻辑定位平台和匹配用户。同时进入和多多一样的模式，会让其他平台本来挣钱的生意受到影响，例如，抖音很难放下身段去全面冲多多的货盘，因为抖音核心的平台消费群体是品牌。
Shopee
Shopee 在面对 Temu 和 TikTok 的竞争时候，调整的动作主要体现在：用户体验的提升，尤其是物流体验，现在也在做五日达（“5 Day Delivery”）；在模式上，Shopee 可以防守，但不能主攻：Shopee 2023年下半年在直播方面的投入是十分大的，大部分的补贴都给了直播，这件事情本身在市场上有争议的，没必要拿自己的弱项去打别人强项，我们相信这更像是一种防御。最后，Shopee 的关键心智也是“低价”，而在本地化的优势上，Shopee的优势在于先发优势和在东南亚市场上的深耕，这一时半会Temu本地化的优势和政府之间的关系是取代不了的。
TikTok
TikTok 在近半年来，take rate 的提升还是做的非常的明显的。据了解，很多当地的卖家之前付大概1%的客单费，现在都已经升到了6.5%附近。不过这并非是想短期看到市场份额等一些指标的改善，更像是测试市场的一个底线。因为早期的时候，它做过类似的动作，来测试市场究竟要烧多少钱，ROI 的指标究竟如何算。TikTok 内部做了一些KPI的调整，让大家在投入的时候保证要么不烧钱，要么这个钱烧少一点，尽管没有证据说明 TikTok 会放弃东南亚市场，但是他们内部对东南亚的增长可能没有太多的预期。
过去几个月，TikTok 的大盘上的数字比较稳，没有很大的增长。TikTok 跟国内一样，具有绝对流量优势，作为上游的内容形态，原来可以认为客户是广告主，大家都来这投广告，现在我自己干了，增长是迅速的。不过海外的发展 TikTok 面临的考验会更多，整个发展决策会更加的犹豫。否则会被会被抓到许多政治把柄，品控、审核等方面自然会更严苛。
在东南亚市场，TikTok 目前的货架电商的货盘增量与Shopee还是有很高的重合度。TikTok 目前究竟是自己做上游流量吃广告费就好，还是坚持电商变现，暂时没有定论。因为没有平台可以做全，这里面长期来看存在不确定性。
Lazada
Lazard 在2023年初作为大范围的调整，相对而言Lazada内部的人其实更担心 Temu 的发展而非 TikTok，因为和前者在货盘有很大程度的重合。在SEA他们已经放弃跟Shopee在东南亚抢占第一的位置了。阿里国际数字商业集团AIDC跨境业务的大幅增长主要来自于速卖通Choice服务，能够为消费者提供低价商品及高配送速度，与菜鸟跨境物流实现高效协同。今年4月，Choice已占速卖通总订单的70%。
总之，每个APP都会有自己的心智，守好自己的心智；总归会回到自己的主阵地；团结该团结的力量。
