目前各种绩效考核工具层出不穷，如：平衡记分卡（BSC）、目标管理（MBO）及关键绩效指标（KPI）、关键事件法、360度绩效考评法、经济增加值法（EVA）、中国式“德能勤绩”考核法等等。这些绩效考评方法之所以能得到广泛的传播和运用，自然是有其独特之处，但笔者研究后发现：现在几乎所有的绩效考评方法都过于注重业绩指标，而忽视了工作态度与工作能力的考核。
那么，工作能力与工作态度的考核是否真的有必要呢？
要想问答这个问题，首先要搞清楚企业为什么要进行绩效考核？首先，正是想通过员工绩效的提升，达到提高企业经济效益的根本目的。现代绩效管理更多的是关注未来业绩的提高，绩效考核的结果不仅仅是为了薪酬调整、职位升降，更为重要的是用于员工培训、员工绩效改进等方面，那么准确掌握员工的工作能力与工作态度的状态，对于绩效结果的运用就显得尤为重要。
其次，根据绩效多因性与多维性的性质，一个员工绩效的优劣并不取决于单一因素，而是受制于主、客观的多种因素，因而需要从多个维度或方面去分析与评价绩效。有句话说得好：做与没做，是态度问题；做的好坏，是能力问题，在很大程度上，员工的工作业绩是否出色往往取决于员工能力的大小、态度的好坏，可见，从业绩、态度与能力这三方面分析一个人的绩效是很有道理的，也是很有必要的。
实际上，国内有很多企业同时进行业绩、能力与态度的这三方面的考核，国内这方面的理论研究也不少（但都没有引起足够的重视，也没有一个明确的命名），这为本文阐述的基于态度与能力的绩效考核法的产生提供了理论与实践基础。另一方面，个人以为，工作态度、工作能力与工作业绩的考核应该是并重的，而不是像多数企业操作的那样被赋予一定的权重。因此，笔者将它命名为ACP绩效考核法（态度：Attitude 能力：Capacity 业绩：Performance），权当抛砖引玉，期待着高人的指正、改进与完善。
根据有关专家的研究，员工创造绩效的能力有三种存在形态：
第一种存在形态是“能力持有态”。即员工有创造哪方面绩效的能力？
第二种存在形态是“能力发挥态”。即员工在创造绩效的过程中，发挥自身能力时，所表现出来的积极性、主动性。
第三种存在形态是“能力转化态”。即员工在创造绩效的过程中，所表现出来的能力的实际效果。
那么，员工绩效管理工作所要关注的考核内容就是“态度”、“能力”、 “业绩”这三个方面 ，即态度指标、能力指标、业绩指标，三者缺一不可，三位一体，是一个整体。
业绩指标：可以参照关键绩效指标考核法（KPI）制订，即从每个岗位的考核指标中选取5-12个与员工本阶段工作密切相关的重要指标，以此为标准，对员工进行绩效考核。要求企业设置的绩效必须与企业的战略挂钩，解决的都是企业最主要的问题，笔者建议指标可以选7个，即开门7件事：柴、米、油、盐、酱、醋、茶，还可以将其中一个列为否决指标，即非常6+1。
能力指标：参考工作说明书或企业工作标准制订，即从每个岗位的能力要求中选取4-6项不同能力的组合，构建能力模型，帮助企业管理者判断并开发导致员工绩效差异的关键驱动因素，从而成为员工改进和提高绩效的着眼点。
以上两种指标根据每个岗位制定，每个岗位的指标可以不同。如财务部员工要掌握的财会知识与电算技能、销售部员工要掌握的销售知识与沟通能力等。
这里要说明一点：绩效管理对企业来说，从来都是锦上添花，不会给你雪中送炭。绩效管理的实施需要许多前提、条件，或者说是要有基础，比如一些小作坊企业组织机构不健全，连工作说明书都没有，要想实施绩效管理自然难度就会很大。
态度指标：态度在考核中是一个非常重要的因素，因为即使再有工作能力，没有良好的工作态度，还是无法实现工作业绩，工作态度是工作能力向工作业绩转换的媒介。态度的考评与其他考评的项目的区别是，不管岗位高低，能力大小，考核内容可以相同，重点考核工作的认真度、责任感、自觉性、工作努力程度、积极主动性、是否有团队合作精神、是否忠于职守、是否服从命令等。当然态度指标在量化上可能存在很大的困难，这需要企业在绩效考评中不断摸索、改进。
态度、能力、业绩指标的设计是一个复杂的过程，不同行业、不同性质的企业会各有侧重，限于篇幅不再展开。
按照ACP绩效考核的结果，就可以清晰地给企业人员分类：
第一种人----人财：业绩佳，能力强，态度好，是企业的宝贵财富，属于奖励或晋升对象。
第二种人----人才：业绩佳，能力或态度上有欠缺，企业应安排奖励、培训或改进。
第三种人----人材：业绩不佳，能力或态度上有欠缺，企业应安排处罚、培训或转岗。
第四种人----人裁：业绩不佳、态度不好，能力不行，是企业考虑淘汰的主要对象。
还有两种可能：员工的态度与能力都很差，但业绩不错的情况；另外一种是虽然很努力地工作，但业绩还是不理想的情况，这与市场的供求关系、资金保证程度等因素不无关系，企业考核时就要综合考虑这些客观因素，奖罚时要十分慎重，不以成败论英雄。
