提起西式快餐，你第一时间想到的是肯德基还是麦当劳？今天的主角曾经与这两位并称为美国三大快餐巨头，它就是赛百味。在其巅峰时期，全球门店高达4.5万家。

但从2016年开始便陷入了关店潮，如今已关店八千多家，去年更是以95亿美元的价格卖身给了私募股权投资公司。在中国市场，赛百味进驻近30年，却一直不温不火，目前拥有七百多家门店，而同行麦当劳和肯德基的门店数量分别是6000家和突破1万家。

赛百味的受众黏性也一般。

赛百味的崛起之路

开业第一天，就卖出了312个三明治，销售额足以支付房租。1968年，这家店正式更名为“Subway”（赛百味）。

当时的美国市场，主流快餐品牌是肯德基和麦当劳。赛百味是如何杀出重围的呢？它主要采用了三招：

第一招：瞄准健身减脂人士，打出健康快餐的标签。上世纪60至80年代，美国兴起全民健身热潮。

赛百味抓住了健身人士对低脂、低卡、健康饮食的需求，开始大力宣传自家三明治非油炸、比汉堡更健康，甚至在菜单上标明了每个产品的热量，并推出低卡套餐。赛百味还进行了一项实验，让一群人在不增加训练或药物治疗的情况下，只吃赛百味三明治，成功减重。

赛百味想传达的价值观是：吃赛百味等于自律、减肥、走向人生巅峰。

第二招：主打便宜量大。2008年全球经济衰退后，赛百味转变经营策略，推出5美元购买一个30公分长的三明治的活动。

这个价格虽然看似不算便宜，但考虑到三明治的尺寸和配料，以及饮料无限续杯的服务，性价比极高。该促销活动为赛百味带来了38亿美元的销售额。

第三招：采用低门槛的特许经营模式。1974年，赛百味开始采用低门槛的特许经营模式，这也是日后快速扩张的关键。

开一家赛百味所需的启动资金成本远低于麦当劳，吸引了众多小型投资者加盟。凭借这三招，赛百味在2012年全球营收突破120亿美元，2016年开出4.5万家门店，成为全球连锁快餐老大。

然而，加盟模式的副作用也逐渐显现。自90年代起，加盟商开始抱怨同区域竞争激烈、利润微薄，并批评赛百味只顾扩张，忽视产品研发和运营效率的提升。

120亿美元的营收和4.5万家门店，也成为了赛百味最后的辉煌。2016年，赛百味在美国关闭的门店数量首次超过新开门店数量。

此后的几年，赛百味持续关店，如今全球门店数量仅剩3.7万家。

赛百味在中国的困境

1995年，赛百味进入中国市场。然而，近30年过去，却始终不温不火。原因有三：

第一，饮食习惯差异。赛百味的产品是冷餐，这与中国人偏爱热食的习惯不符。

虽然肯德基和麦当劳也采用半预制模式，但他们的产品经过油炸，口感更符合中国消费者。此外，肯德基和麦当劳也进行了本土化改良，推出了符合中国口味的产品。而赛百味在本土化方面反应迟缓。

第二，价格偏高。赛百味在中国定价较高，一个六寸三明治的价格与一顿中式快餐的价格相当。

相比之下，赛百味在美国的定价则较为亲民。高价策略加上分量不足，导致赛百味在中国缺乏价格优势。

第三，加盟模式的弊端。赛百味的高抽成比例和复杂的管理链路，导致加盟商积极性不高，也阻碍了赛百味在中国市场的快速发展。

为了扭转颓势，赛百味去年卖身，并更换了中国总特许经营商，开始大力发展直营门店，并进行原料和菜单的本土化改革。然而，消费者对其价格和分量的不满依然存在。

在竞争激烈的中国快餐市场，赛百味要想真正站稳脚跟，还需要更多地倾听消费者声音，调整价格策略，加快产品创新，并优化加盟模式。只有这样，才能真正融入中国市场，赢得消费者的青睐。