厦门国企改革者王宪榕逝世

尔风道理 2024-04-19 06:29:58

问道者 谢嘉晟

王宪榕4月17日逝世,厦门国企改革的一代杰出代表就此落幕。王宪榕32岁进入厦门建发,39岁出任建发董事长,62岁光荣退休。在外界的评价中,王宪榕担任建发董事长的23年时间里,锐意改革,不断完善建发的治理体系,把建发由一家地方国企推到了中国500强的位置。

现在建发集团的前身是创立于1980年的厦门建设发展公司,当时是一家由厦门市政府和特区管委会直接领导的行政性公司,它的职能是作为厦门经济特区对外引进资金、技术和设备的唯一窗口存在。

建发既承担对外招商引资的功能,比如引进可口可乐瓶装生产线和科威特援助性贷款建设的厦门机场;同时也是一家投资机构,比如国内第一家地方航空公司厦门航空,第一家中外合资银行厦门国际银行,福建第一个中外合作地产项目华侨新村等,主要投资方都是建发。

王宪榕1984年进入建发,经历过从中层到高层管理岗位的历练,1991年出任建发董事长。应该说,王宪榕见证并参与了建发早期的内部改革。王宪榕担任一把手之前,建发在1987年引入了竞争机制,1988年与厦门财政局签订了承包经营合同,开始试行岗位聘任制和经营目标责任制,初步打破了“铁交椅”和“大锅饭”。

这是建发从政企不分转向市场化的开始。

王宪榕下过乡当过知青,在采访过的记者印象中,王宪榕很和蔼,经常会很客气地把采访完的记者送到电梯口。在老员工的评价中,“王总很有人格魅力”,她领导下的建发工作氛围很好,大家有共同的目标,并且很单纯。

王宪榕大学毕业于厦门大学会计系,或许是专业使然,王宪榕很懂得奖金制度在市场经济中的激励作用。她接任建发董事长后,第二年便设立了“贡献积累奖”;1993年改革分配制度,拉开岗位补贴和奖金的档次,实行个人收入与岗位职责和贡献挂钩。

王宪榕改革建发的激励机制,最是让员工津津乐道的是取消联发公司的打卡机。

联发集团的最大股东原本是中行总行,1997年建发受让中行股份将联发收编了。刚接手的联发像个机关,一到下班时间人就没影了,员工做事普遍缺乏主动性,领导交代做什么就做什么,做完就行,好不好无所谓。

看出了症结所在,几天后王宪榕发布了收编联发后的第一号政令:把打卡机取消,实行按业绩拿钱。这一政令立竿见影,联发公司的打卡机虽然取消了,可是到点不再是员工下班的理由。

王宪榕任上的不少改革举措对完善建发集团的治理体系功不可没。1994年建发实行年终干部考核制度,建立经理离任审计制度;1995年在厦门国企中率先实施全员劳动合同制;2003年实施“公司化”战略,将业务部门改组为法人治理公司。

在企业发展战略上王宪榕同样有建树。1996年建发确立了生产经营和资本经营并举的方针,1997年开始实施三年发展规划,2007年提出转型“供应链运营商”。建发股份1998年在A股上市,2001年第一次出现在《财富》中国五百强榜单上。

根据媒体的报道,王宪榕接过建发董事长的担子时,建发账户里只有2000多元现金。2014年王宪榕退休卸任董事长时,建发营收超过千亿,利润接近27亿,在《财富》中国五百强榜单中位居第46位。又是十年过去,现在的建发集团在《财富》世界五百强中已经能够排到第69位,成为货真价实的巨无霸。

王宪榕有自己的管理理念。她说过,在建发闹不团结是不允许的,为了共同的事业,大家必须坦诚相见,协作配合。但这不是意味着一团和气,没有个性。所谓“君子和而不同,小人同而不和”。

王宪榕今年只有73岁,但她主导建发的一系列改革,必定会在厦门国企改革进程中留下绚烂的一笔。

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