把握转型时机，无论是原地稳固、观察等待、平稳过渡，还是先发制人、跨越式发展，都是企业在技术革命中立足并超越的关键。因此，深入分析现状，灵活选择战略，是企业持续发展的关键所在。

你的行业现在处于哪个位置？更重要的是，你的公司正处于哪个位置？它是在领先、跟跑，还是落后？找出这些问题的答案，有助于你决定下一步的行动并确保你的公司不会在滚滚向前的技术革命浪潮中被抛在后面。

一

根据阶段来规划策略

我建议企业在4个应用阶段中分别使用不同的战略。如图1所示，这些战略意味着在商务系统或产品设计方面采取激进或渐进的变化。

▲图1 使企业战略与应用阶段相匹配

在这个矩阵图中，在“概念应用”阶段（第一阶段），企业战略在产品设计和商务系统方面往往只涉及渐进改变。在“早期应用”阶段（第二阶段），企业战略指向产品设计方面的激进变化，但不涉及商务系统。在“主流应用”阶段（第三阶段），企业战略往往伴随着产品设计和商务系统的激进变化。最后，在“普遍应用”阶段（第四阶段），商业模式倾向于推动商务系统而不是产品设计方面的激进变化。

二

制定恰当的转型策略，谨慎选择转型时机

一旦确定了你的行业以及公司在4个阶段中的位置，你就可以开始考虑从当前阶段过渡到下一阶段的战略选择。在时机的选择上，你有以下几种可能的做法。

原地踏步。企业可以选择停留在目前的增材制造应用阶段，不向下一阶段迈进。在所属行业大多数企业正向下一阶段移动的时候，在某些情况下，你的企业停留在目前的阶段，同时保持竞争力和盈利能力是可行的。例如，当消费者需求不足或政府法规不鼓励与制造业相关的技术变革时，企业就可能选择“原地踏步”。

如果你的企业在所处的阶段里能争取到一个可持续的地位，“原地踏步”是切合实际、合情合理的。具体可分为以下几种情况：

● 如果市场的需求特征，如分散性、变化速度、对复杂产品的需求等，一直保持不变，企业就没有必要改变。

● 如果市场的技术发展已经停止，没人有实力推动向下一阶段的发展，或者你的企业缺少足够的财力来资助下一阶段的技术和商业模式发展。

● 企业如果不想成为行业领导者，而更愿意停留在目前的缝隙市场，那么它就会觉得没有必要进入下一阶段。

● 任何缺乏资源或能力实现飞跃的公司都可能决定将现有位置利用到极致，最终再把自己的客户名单和设施卖给继任者。有时，这种方法带给股东的净现值高于计划长期经营的净现值。

● 在公司计划避让下一代产品，但为隔代产品做准备（见下文的“跨越式发展”和“交替领导”战略）的时候，它也不会推动改变。但在这种情况下，“原地踏步”战略只是暂时的。

目前看来，“原地踏步”方法行得通的细分行业可能包括以劳力士为代表的瑞士机械表市场、以施坦威生产的大型钢琴为标志产品的乐器市场、汽车制造商不愿意承担与产品变化有关的责任风险的汽车轮胎市场，以及主要生产商似乎满足于跳过下一代产品而为隔代产品做准备的手机市场。

观察和等待。企业可以停止或放缓增材制造领域开发，直到掌握了在下一阶段可以取得成功的充分证据。这种方法的优势在于有机会从先行者的错误中汲取教训。然而，为了避免被甩在后面，这些企业必须预先安排好资源，以便一旦决定改变，就能够实施快速跟进战略。

转换时间节奏。这意味着基于对技术升级换代的密切观察，根据公司计划的迁移速度，规划在两个阶段之间平稳而有节奏的过渡措施。你的公司设定自己的战略转换节奏，试图找到最佳的过渡时间点，以便在跟上竞争步伐的同时，拥有足够的时间来赚取可观的投资回报。

间或阶段跃进。这是指以不均匀的时间间隔进入下一阶段。它的优点是出其不意，但潜在的缺点是有时会落后于大部队或过于超前。

先发制人。这是指跃进到下一阶段。目标是先行一步，保持技术领先，让对手目瞪口呆，迫使它们入局追赶。

抢占先机。这是指不等竞争者赶上来就前进，迫使它们在没做好准备的情况下跟在后面。同时，在下一阶段竞争对手还没赶上来的时候，企业就预先制定战略升级计划，从而使对手始终处于劣势地位。

跨越式发展。这是指作为长期战略组成部分，企业直接跳到最后一个阶段或至少跨越两个阶段。这是一项高风险、高回报的举措，企业有可能因此成为行业中的领导者，也可能最终不得不以止损收场。

交替领导。有些公司抢先进入一个阶段，然后跳过下一阶段，故意放弃第二阶段的领导权，以便尽可能延长从之前先发制人的行动中得到的好处。如果管理得当，尽管在短期博弈中失利，企业却能获得长期获胜所需的资源和利润。

在一个阶段内持续改进。企业使用这种方法的原因是它认识到向下一阶段过渡的时机可能还相当遥远。它的思路是致力于当前阶段的一系列渐进式改进，不断抓住优势，直到竞争对手被它的速度和毅力拖得筋疲力尽。

当然，企业可以自由地对上述转变时机的选项进行搭配组合。企业领导者必须深刻理解行业当前所处阶段的复杂性。在任何一个时刻，整个行业都有可能处于从一个阶段转向另一个阶段的临界点。

然而，阶段转换过程经常变化莫测、前后不一，而且令人感到困惑。一个行业的某些细分市场可能比其他细分市场更早地出现阶段转换，而且阶段转换既有可能会持续且有规律地进行，也有可能是零散出现的。在一些行业里，供应商可能在原始设备制造商做好投入准备之前就进入下一阶段，而在另一些行业里，情况则可能正好相反。凡此种种，它们都意味着对于“你的行业处于什么阶段”这个问题，你可能很难给出一个明确的答案。企业领导者经常要做出一系列复杂的阶段战略决策。

一般来说，转变时机战略取决于非常多的因素。其中最重要的是你的公司目前享有或希望创造的竞争优势的性质。这包括许多可能性，例如生产效率提升、生产成本降低、产品创新出色、产品生产灵活或定制化、供应链精简或缩短、上市速度加快、拥有专有唯一知识产权、客户亲密度提升、准备获取非客户群体、享受网络效应和信息不对称、建立强大的商业生态系统等。根据你的企业性质、目前的优势和劣势以及所处的竞争环境，上述某些竞争优势会比另一些更具相关性和实用性。而且，你的企业创造和利用这些优势的能力，相应地又取决于你的公司在增材制造技术革命中所处的阶段。

因此，在思考如何应对当前行业所处的阶段时，企业领导者首先要深刻理解所处阶段的战略性质，获得现有成功所基于的竞争优势以及为取得持续成功所要发展的优势。

在思考所面临的阶段和选择转型时机战略时，企业领导者应该考虑的其他相关因素包括以下几点。

由其他公司推动的技术和战略发展。你公司的阶段战略可能会受到3D打印机制造商、软件供应商或竞争对手正在开发的技术和转型时机战略的影响。这种影响可能包括成本降低、出现新材料、易用性增加、可靠性提高及其他因素。

举例来说，你可能会觉得，对于自家目前大多数生产需求而言，增材制造的优势有些不尽如人意，但如果它可以使制造速度提高10%，而单位材料成本降低5%，那就达到了一个理想的转折点，使3D打印成为一种可行的选择。如果是这种状况，你就会想要密切关注所在领域的技术发展，并准备好在转折点到来时迅速行动。

对当前阶段或之前阶段的技术和阶段战略的投入程度。你的企业在现有机器、软件等方面投入的资金越多，对现有策略的依赖就越大。缺乏灵活性和退出选择可能会使你陷入当前阶段，并愈发感觉跳转到新方法有风险。不断追求“棋高一招”，或者害怕失去别人的尊重、自己的“面子”或权力，可能会迫使你坚持现有策略。

对于进入成熟期的公司来说，时机选择也取决于公司之前在制造业的投资类型，因为这一类的公司通常为无法用于任何其他目的的专用设备付出了大量不可逆转的投入。这些资产的注销会导致利润的大幅下降，这种恐惧往往会使得一家进入成熟期的公司延迟进入下一阶段的行动。但正如我已经说明的那样，有些策略能够帮助企业更顺利地进入下一阶段，比如整合增材制造技术，而不对现有运营造成重大干扰。

竞争对手、供应商、用户以及科学界与工程界在努力改变发展阶段时的速度和可预测性。为了进入下一阶段，企业需要采取的技术和战略举措可能会因形势的不同而产生很大的变化。举例来说，当一个类似或相关的行业向增材制造的方向迈出了重要一步之后，它为你的企业提供了应该如何逐步完成转向的明确指导，这样一来你的企业在进入下一阶段时，可能就不存在什么风险了。然而，在另外一些案例中，某些特定的行业要求可能会使进入下一阶段变得异常复杂而棘手，若是这样，在决定冒险之前，你或许就需要进行长时间的研究和规划。

企业管理阶段变化的能力。这种能力可能受到内部阻力、资本来源、知识产权所有权、团队凝聚力、现有技能储备等因素的影响。每家企业都有其独有的特征组合，而它决定着这家企业掌握技术和组织变革的相对能力。在决定是否以及如何接受阶段变化之前，企业领导者请认真考虑公司在众多相关因素上的准备情况。你或许会决定在发起一个阶段转换项目之前，企业必须投入时间和资源来发展组织能力，以便吸收和掌控新的变化。如果不这样做，当改造公司制造流程的努力失败后，就可能导致反弹，使后续转向和改变变得更加困难

作者：理查德·戴维尼，达特茅斯学院塔克商学院教授

来源：《超级制造》