京东组织机构边革，走出黑暗时刻！

1.京东为什么要进行组织变革？

表面上：市场信心、增长危机。表现在：论营收，稳步增长；论口碑，依然稳定；但论前景，有了一丝迷茫。增长率持续下降，似乎增长已经到了天花板的状态。2014年上市，年营收增长从1150亿元增长至4620亿元，较为稳定，但是增速却从2017年开始已连续下滑，2017年、2018年活跃用户增长率则持续下降，企业的发展已经到了瓶颈期。

深层次：管理危机。实质上组织能力建设、组织机制打造、团队管理与培养同业务发展并不匹配。

一是人口红利的消失需要更加精细化的满足客户需求；

二是技术和商业模式的演进需要持续不断的创新；

三是竞争环境的变化需要有更加敏捷和灵活的响应机制。京东发展多年，致力于成本、效率、体验的一站式消费服务，长期在微薄的利润下运营。“新零售”的崛起开始挑战京东的自营电商统治地位，社交团购、直播电商，新的零售业态、新的流量池、垂直消费网络春笋般生长起来。但京东的组织体系相对封闭，前端人员缺少充分授权，技术与能力模块又像烟囱一样林立，难以拆分。面对前端变幻的业态，京东反应迟滞。发展出新的流量支脉，赋能前端，找到第二条、第三条增长曲线。

2.分析京东组织变革成功的原因。

第一：组织变革打出了“组织+人才+价值”的组合拳。“一把手”的理念能够绝对落地：从上往下，先动高级管理团队，改变高级团队管理人员组成。不换思想就换人。

第二：京东的组织架构变革，在“小集团、大业务”的宗旨指引下，

一是内部关联业务产生高度积木化的协同效应，真正由以采销一体化为核心、以用户(客户)为核心、以场景为核心;

二是运营职能下沉，授权前移，减少沟通成本和决策周期，快速响应和满足客户个性化需求；让一线的业务板块拥有更多的资源和经营掌控权；另一方面，通过将原来只拥有管理职能的总部，大幅升级为负责制定战略方向的“战略型总部”，在向一线业务部门提供人、财、组织架构文化支撑等方面的效率更高。更精干、架构更合理的组织，成为京东核心业务持续保持高质量发展的根本驱动力。

三是大幅提升资源的使用效率，强化精细化运营，最大限度的提升客户体验。

3.京东的组织变革对我们有什么启示？

一是组织结构变革是实实在在的一把手工程。

二是组织设置要明确战略与目标：功能与结构整合、资源集约共享；层级精简；机制优化。

三是组织能力的“积木理论”，用来应对未来客户的复杂需求提供解决方案。积木理论要求组织打开内部业务环节的强耦合关系，将已有能力打散，使之成为一个个可拆分、可配置、可组装的模块，像积木一样，再通过个性化组合，满足客户不同偏好的需求。目前，京东正在自上至下地推进整个组织的“积木化”嬗变。

四是不断优化组织的同时，教育“人”、使其与企业精神达成一致才是组织变革的根本。

五是组织变革要充分将“战略牵引+专业分工+资源共享+协同推进”的理念融入，打破部门壁垒。