「创新理事会」栏目

创新是所有商业长期良性发展的核心要素之一，是商业不断进步的动力。Fast Company中文版「创新理事会」栏目，将邀请各界引领创新的杰出代表，进行深入对谈，分享技术创新、产品创新、商业模式创新、组织运营创新领域新锐的理念和经验，共同探索创新企业和个体在塑造未来方面可能发挥的积极作用。

赫力昂(Haleon)的名字也许并非广为人知，但它的产品，比如钙尔奇、善存、芬必得、百多邦等，想必总有一两种常备在人们家中的药箱里。2019年，葛兰素史克(GSK)与辉瑞(Pfizer)创立消费保健品合资公司，彼时，葛兰素史克持68%股份，辉瑞持32%股份。在拒绝联合利华和众多投资机构的收购邀约后，2022年7月，合资公司完成了从葛兰素史克的分拆，以赫力昂的名义独立上市，登陆伦敦证券交易所，当日市值达到305亿英镑，这是欧洲十年来的最大IPO。

如今，赫力昂作为全球领先的消费健康公司，业绩表现不凡，2024年2月，赫力昂披露分拆后的首次全年业绩，2023年营收113亿英镑，有机收入增长达8%，亚太区销售额25.6亿英镑，有机收入增长9%。不过，随着近年来众多跨国药企消费者保健业务的分拆，市场来到新的竞争阶段，赫力昂在中国市场的战略布局和核心竞争力同样需要不断调整迭代。近一年，赫力昂正在默默积蓄多种力量，他们联合上下游渠道伙伴和多方资源，共建价值，构建健康生态联盟，并与阿里云联合发布营养健康管理AI助手，挖掘大健康产业在数字经济时代的发展机遇，围绕“负责任的AI”，探索如何以数字化创新推进健康可及性。Fast Company中文版邀请赫力昂中国数字化和信息技术负责人刘冰，分享赫力昂中国的数字化战略布局、正在进行的种种数智化实践以及对于中国消费健康市场的洞察。

赫力昂上海办公室

Q：赫力昂在分拆前曾经专门创建团队，致力于推进企业数字化转型，作为数字化和信息技术部门，赫力昂为什么会如此重视在中国的数字化转型？针对中国的特殊生态，赫力昂中国的数字化战略与总部战略之间有何异同？

A：2022年7月18日赫力昂拆分上市，成为一家百分之百专注于消费健康的公司。早在分拆前，我们已经为此做了很多数字化方面基建方面的筹备，重新搭建数字化能力框架，更加偏向消费者，也让业务跑得更快更灵活，更好地迎合消费者市场的需求。在过去的三四年中，我们确确实实经历过带有转型阵痛的变革过程。

赫力昂中国数字化战略秉承了赫力昂全球战略布局，在战略定位之初就以用户为导向，我们的数字化战略有七大用户人群——消费者、客户、专家、研发人员，以及工厂和质量监控生产管理者，加上内部运营的职能部门，以这七大用户为导向，搭建全面数字化能力。公司成立之初，我们就确认了赫力昂的三大核心竞争力为可信赖的科学、对人类健康的深刻理解和数字化能力。

在数据和人工智能领域，我们很早开始孵化和创新场景——中国技术未必是最为成熟的，但中国市场已经成熟完备，而中国消费者和市场已经具备拥抱新技术的开放心态和渴求。所以，在数字化健康、定制化营养、人工智能大模型的使用、包括知识图谱等层面，中国也相对领先。不过中国的整个数字化生态圈和技术生态圈相对特殊，赫力昂中国正在以最大限度发挥本地数字生态优势，目前在赫力昂全球范围内，中国的数字化产品落地数量最多，效果也是最优。

Q：你提到数字化转型前期也经历过一些痛苦，痛苦来自哪里？

A：首先是理念上的转换，数字化转型并非单纯的基建和工具转换，而是工作方式和人的变革。在我看来，数字化转型首先需要进行观念的转化，我们要关注相关方是否信赖企业数据，是否信赖外部消费者洞察，思考我们该如何最大程度上构建信赖关系，以数据为支撑，进行市场营销、精准营销的决策转换，这是工作习惯和思路转变带来的挑战。第二点则是基础设施建设，如果仅仅做到了思路转换，而基建没有跟上，则无法获取数据，无法提供支撑，同样是徒劳。过去作为处方药企，我们更关注产品和研发，现在则更加关注消费者需求，关注消费者希望解决怎样的问题。在这个过程当中，我们要思考的是如何依赖数字化工具和数据洞察，主动发掘消费者痛点，调整策略，而不再是传统意义上依赖公司策略进行落地执行。

赫力昂研发现场

Q：作为数字化和信息技术负责人，你的团队推进数字化转型的具体策略是什么？

A：为了推进数字化转型和数字化发展，我们整个团队设有不同角色职能。首先是业务合作伙伴(BP)，负责相应业务领域，如供应链和生产质量管理、商务优化，以及内部运营优化，他们不只负责需求收集、理解以及优先等级排布，更重要的是负责端到端全程交付，确保业务优先等级与公司策略始终保持一致。第二，我们有Data & AI团队，内部细分为数据科学、机器学习、数据可视化如视图和报表，以及AI产品开发等条线，他们负责构建赫力昂内部核心数据能力和AI能力，如企业内部数据资产的挖掘，AI能力的应用方向等。第三，我们非常重视信息安全、个人隐私和网络安全，要保证落地的数据、AI和面向消费者的数字化产品、解决方案合法合规，设有专门的职能部门，与法务及合规部门紧密配合。

除此之外，因为赫力昂已经完成百分之百上云，我们也配备基建团队，有专门的云架构师、网络安全架构师，以及企业内部传统IT服务，确保service desk服务的响应时间，并为用户提供最大的支持和帮助。在此之外，还有工厂员工，支持生产自动化、质量监控自动化管理，保证7×24小时工厂能够不间断生产。所有职能共同协作，在不同链路、环节推进从前端到后端的全链路数字化发展。

赫力昂苏州工厂

Q：如何将不同环节与数字化能力有机融合？在大模型时代，赫力昂中国对于AI的应用侧重于哪些方面？具体应用场景是怎样的？

A：广义上的AI不局限在生成式人工智能，我们整个AI技术在中国主要服务于三大目标。第一是效能提升，通过人工智能让我们跑得更快。第二是更好地把少数人具备的专业能力，传递给更广泛的群体，让知识更容易被获取，从而更好地服务消费者。以赫力昂R&D研发部门为例，我们与专家所共建的宝贵科学资产，传统意义上只能靠线上会议、宣教、学术活动等方式输出，现在我们把这些沉淀和累积，用AI技术，有机地与消费者需求状况以及具体产品相关联。与赫力昂合作的营养师不再需要大规模阅读PPT或者进行培训，依然可以快速通过智能问答形式，获取最高质量的合规答案。第三个目标回到赫力昂的核心竞争力，以长期主义眼光，把赫力昂的科学能力更好地进行沉淀升华。

今年我们发布了善存品牌下的全球首款定制化营养平台KEY科益家，其中内嵌iNutrition这一AI工具。我们与研发部门和专家共同制作问卷，获取用户的基本健康信息，同时，用户可以在平台上同步自己的可穿戴设备信息，上传自己的基因检测报告和个人体检报告，我们据此出具营养咨询建议，为用户提供一对一营养私教。而我们的营养师在使用iNutrition工具时，iNutrition会根据用户对象基本信息和偏好自动生成回答，这其中有许多考量因素，如用户性别，喜欢长文本的详细科学知识，还是简洁明确的指导方案，AI可以识别不同的语言风格，形成回复脚本，生成具体方案以供选择，并由营养师进行检查和判断，确保高质量服务和回答的科学性、严谨性。

Q：为什么想要推出这样的产品？背后是否有更长远的战略布局？

A：中国消费市场数字化的能力高度发展，相较于很多欧美国家，中国的消费者更加拥抱数字化和创新，行业内也已经搭建起非常完整成熟的上下游数字化生态圈。

特别是疫情后，消费者主动上网检索全球科学健康管理解决方案和相应信息的趋势越发明显。而在主动寻求健康管理的过程当中，市场并不缺乏多样的健康产品，我们判断，消费者更期待产品之外端到端的健康服务，这也是为什么我们格外注重数字化健康这一领域的数字化赋能和发展，我们希望超越产品本身，提供全方位的健康关怀服务和咨询建议。

消费者希望能够从品牌公司获取更加科学全面的信息，所以赫力昂始终在思考如何为他们提供支持和帮助。从策略上说，我们需要通过数字化手段进行辅助性支持，提供全周期健康指导。

Q：从技术创新到服务创新，从内部到外部，赫力昂中国未来还会有什么新的AI应用场景和发展方向？

A：AI能力建设未来将是我们的重中之重。我们的AI策略可以归纳为两大方向，一是提升内部运营效率和赋能商业决策，二是外部消费者数字化健康服务的打造。

在企业内部运营层面，我们在探索如何利用机器学习和模型算法更好地加强企业内部数据分析和数据运营能力，赋能商业决策，这可以大大提升我们针对商业运转和消费者健康状况的洞察。不论是在供应链端，还是内部运营，也即净收益管理，这两大方面我们都在部署AI策略，希望打通部门之间的数据壁垒，让数据真正成为企业数据资产，支持更广泛的部门进行决策。

而针对消费者，我们希望AI能力可以服务于赫力昂五大健康领域下的所有品类，针对不同场景制定不同应用策略。目前在科益家平台上孵化AI能力的同时，我们也与合作伙伴不断探讨在更广泛的外部健康平台上应用AI能力的可能。举例来说，从去年开始，赫力昂疼痛品类开始进行数智化实践，我们在重点合作药房进行能力输出，通过在大模型中扩充疼痛领域知识，帮助无痛中国指定药店药房店员更准确地回应进店消费者的咨询；此外，我们也在尝试利用视觉识别，如视频和图像，捕捉消费者的动态姿态管理，通过机器学习算法，提示消费者是否可能有关节健康和骨骼健康问题并建议就医。在这个时代，工具和技术多种多样，关键依然在于业务发展策略。

此外，数据基础搭建和数据策略管理对我们来说是重中之重，AI建设依赖于高质量、大体量的数据，如何把消费者的反馈洞察和需求更好地回转到R&D研发和供应链，同时在产品的包装设计和配方上都能够快速响应，将新产品推向市场，这也是我们接下来要努力的方向。

Q：你觉得产品力和创新力之间的关系是什么？怎样让数智工具与数据资源高度契合赫力昂的业务需求？

A：我特别喜欢马斯克多年前的一个采访片段，他说自己面临过的最大挑战，就是不断反馈，不断调整，不断迭代（纠正反馈循环）。在我看来，频繁收集用户反馈还远远不够，重要的是马上进行针对性调整。数字化能力也是一种产品，我们现在整个团队正在进行从项目管理思维到产品管理思维的转换，从交付产品起，我们要考虑如何将这个平台或系统的效能最大化，除这一场景之外，是否还可以应用到其他业务部门场景，是否能够产生更多价值的复用。

在我看来，运营管理不是普通意义上的技术系统运维，传统技术运维可以交给供应商或者第三方，而产品运维则更为关键，在现有架构和公司业务增长的战略下，我们要不断创造更多新的价值。

产品力是企业搭建数字化能力的核心，不具备产品力，投入就只是一次性投资。创新力是数字化能力增长的引擎，不具备创新的能力，止步不前，产品力也会随之降低。一直以来我们对赫力昂全球多中心临床研究的科学能力非常自信，我们每个产品不是为了营销而进行推广，这些产品背后是30年、40年甚至更长时间科学验证的临床结果，以及我们对消费者健康的洞察和理解，我觉得这可能是赫力昂在数字化方面可以大有作为的基点，帮助我们更好地利用数字化工具，将我们的优势进一步放大。

赫力昂创新中心

Q：赫力昂现阶段的数智化发展是否还有挑战？压力来自哪里？

A：挑战一直都会存在。前一阵子在一个峰会上，国内某大模型创始人的演讲让我感同身受。他说大家对于ChatGPT带来的生成式人工智能期待过高，人们把它当做许愿池，认为它无所不能，说你看有生成式人工智能了，就拿来用就好了，其实没那么简单。我们有很大一部分挑战来自于让内部与外部理解什么是AI，怎么用好AI，以及用好AI需要具备哪些条件，这其中要有大量的沟通和磨合。

还有一方面的挑战来自于安全合规，赫力昂是为消费者提供健康服务的企业，合法合规和信息安全对我们来说非常重要，在创新的同时，针对如何安全合规地使用这些技术，内部要经过多轮争论，确保两者并驾齐驱。

Q：未来健康管理服务业态将会有怎样的变化？

A：以科益家为例，从信息收集开始，后续有评估、建议、产品选择、一对一追踪跟进式服务，这是完整全周期服务链条。然而这并非一家企业能够完成的事业，我们需要的是上下游整个生态圈形成共识，为这个品类或者为某一个健康赛道共同努力，寻求合作，这不是简单的商业性合作，而是整个生态圈的通力协作和资源贡献，我相信数字化能够成为很好的纽带，将资源和更广泛的利益相关方串联起来，以一种能够被用户感知和体验到的形式，让消费者收获来自整个生态圈的全方位服务。不同产品品类的渠道和消费者需求均有不同，打造如科益家的定制化平台只是尝试之一，赫力昂希望真正解决消费者或者患者的问题，提供端到端的健康解决方案，利用生态圈上下游资源实现共赢。

（图片来源：赫力昂）