在现阶段的商业环境中，企业自身经济利益的最大化不仅需要考虑企业经营利润，还需要考虑其他利益相关方的期望。
社会各界对企业的期望不断变化，导致利益相关者的有效参与成为企业长期可持续发展成功的关键因素。作为【董事工具箱系列】的第七篇，本篇将深入探讨利益相关者与企业发展之间的关系，公司董事如何有效促使利益相关者积极介入，协助管理层缔造杰出业绩。对企业的长远发展而言，洞悉并满足利益相关者的期望、巧妙引导他们融入公司管理体系，从而构筑坚实的合作伙伴关系，是通向持续繁荣的关键所在。
利益相关者的范围企业的利益相关者因企业的性质、规模和复杂程度而异。然而，大多数企业的共有的利益相关者包括:社群、监管机构、供应商、雇员和顾客。这些利益相关者不仅关注公司财务情况，还关注环境、社会和治理等诸多方面。
社群利益相关者在当今环境下，识别、理解并接触那些对企业感兴趣或受企业影响的社群团体，已逐渐成为公司治理的基本需求。社交媒体的兴起为这些团队提供了即时分享和反馈的平台。因此，采用清晰直接的方式与这些团体进行互动变得尤为重要。具体方式包括：
要求管理层提交与公司相关社群的报告；赋予董事管理与社群维持关系的权利；制定社群利益相关者参与组织规划；确保社群利益相关者参与企业的产品/服务/项目开发过程；确保将社群利益相关者的反馈纳入董事会报告中。监管机构利益相关者监管审查对公司声誉和财务的影响是巨大的。因此，与监管机构建立信任的关系符合公司股东和所有者的利益。当然，建立并维持这样的关系绝非易事，董事可以采取以下关键措施：
供应商利益相关者供应商暴露的任何合规、监管、法律和ESG问题会对采购需求方产生负面声誉影响。因此，企业需要从整体的角度考虑运营和供应商管理，可采取的措施包括：
了解供应商的业务模式；确保公司采用稳健的采购流程，不仅考虑采购产品的价值，还包括长期的可持续性和供应商声誉等；确保公司建立相关机制，监控供应商对ESG标准的遵守情况。雇员利益相关者员工作为利益相关者的需求在公司中更为重要。员工对工作的满意程度一般涉及以下方面：公平的薪酬和补偿、就业保障、尊重认可以及坦诚的沟通。
通过公司治理，董事会对员工关键利益产生直接影响，董事会层面的风险决策会影响整体工作保障水平。例如，董事会帮助建立、审核和批准管理层和员工的薪酬结构；董事会帮助建立并维护企业文化，包括与员工沟通的透明度、奖励和认可等。
顾客利益相关者对于任何企业来说，顾客都是重要的利益相关者群体，并在企业的财务和声誉成功中发挥关键作用。越来越多的企业采取“顾客至上”的方法，以确保企业从战略和价值观到产品服务，都符合顾客的期望和要求。
顾客的利益具有个性化特点，会因所处行业和企业差异而呈现出不同的需求和偏好。然而，大多数公司可以考虑顾客的基本利益，包括：
价值；质量；人文关怀；合乎道德的产品和服务。有效发挥利益相关者参与公司管理的价值企业的发展是企业各种利益实现的根本条件，董事会和董事需要积极与各方利益相关者确定一致的目标，通过达成一致的合作方式，实现企业利益最大化。
利益相关者参与一般来说，利益相关者参与公司决策的参与方一般限定于董事会主席和下辖委员会。在特殊情况下（如在公司经营危机时），董事会中更多的成员可能会参与公司决策。
随着管理层意识到董事们可以在倡导行动方针方面发挥重要作用，管理层开始求助于董事，期望能利用他们的专业知识和社会关系，促进与主要利益相关者的沟通接触。
利益相关者参与的必要性在现行经营环境下，企业与各方利益相关者合作，可以展现公司积极的公众形象，并获得声誉和经济回报。
除了声誉和公众认知影响之外，对于某些公司来说，其客户（例如政府）可能会考虑公司是否满足可持续发展、与社群关系如何等非财务方面的实力。在这种需求下，利益相关者参与公司的日常运行，可以有效提升公司的行业竞争力。
利益相关者参与企业战略制定带来的价值利益相关者可以就企业的绩效、面临的挑战和机遇提供独特的分析视角。公司管理者在战略制定和风险评估过程中可能会忽视公司治理层面的问题，但利益相关者的参与可以对这些问题进行提示。
制定公司战略时，需要分析宏观环境。从利益相关者的“外部视角”出发，可以为企业提供独特的信息，为战略制定、风险和机遇的识别提供参考。
利益相关者从自身的视角看待企业，从而为企业带来巨大的价值。与利益相关者接触，可以让管理层和董事会从不同的角度看待、理解影响公司经营的问题。
建立有效的利益相关者参与框架在建立利益相关者管理职能时，公司应建立相关流程，并将利益相关者参与纳入流程设计范畴。健全的利益相关者参与框架通常包括：
利益相关者分类清单；与董事会和管理层建立联系；明确收集利益相关者信息的方法（如问卷、调研等）；建立机制监测利益相关者的关切的问题；探求利益相关者对公开政策或行业特定政策的立场；搭建多种交流方式，包括研讨会、会议、实地考察等。利益相关者期望披露范围利益相关者期望公司披露以下与企业文化相关的信息。这些披露应当准确、简洁，一般不应超过一页，包括：
公司的愿景、价值观、战略和文化，以及上述信息如何影响商业模式、经营目标和董事会评估机制；公司成功的衡量标准（例如收入、利润率、股本回报率和市场份额等方面的关键绩效指标），以及公司文化如何影响或促进企业的绩效；用于评估和监控企业文化的措施（例如具体指标，如员工流失率、举报数据、员工调查、违反行为准则和违反监管行为次数）；向员工宣传企业文化而采取的措施，例如举办全体会议和制定行为准则；举办讨论会，分享对已发现的不当行为及其应对措施的意见和顾虑；明确支持公司文化实现的财务及非财务的激励措施；董事会评估的总结（如有）。有效的利益相关者管理带来的声誉优势良好的企业声誉是随着时间积累获得的宝贵资产。它可以成为企业竞争优势的来源，也会影响员工、客户、供应商等利益相关者与公司的互动。相比之下，声誉受损可能会对企业带来长期负面影响，包括：影响董事个人声誉、员工士气、投资者信心和公司业绩。
公司声誉与董事会在战略和风险方面的作用直接相关。如果董事会希望建立积极的企业声誉，应该从正确的“高层基调”出发。正确的“高层基调”可以培养恰当的企业价值观并推动企业文化发展。直接和开放的公司沟通文化，可以保护的企业声誉。
毕马威的观察为了使董事了解利益相关方的期望，确保公司建立了相关机制保证公司的目标与利益相关方的期望保持一致，毕马威整理形成了涉及以上领域的自评问题清单和潜在警示信号。自评问题清单可供董事用以对公司的目标与利益相关方的期望的一致性进行自评估，潜在警示信号可供企业管理者、公司治理相关人员使用，以在发现相关信号时及时关注并审视自身的治理机制，及时进行整改。
公司董事自评问题清单董事会是否了解谁是主要的利益相关者？有能力影响公司战略和业务目标的利益相关者是否参与公司决策？如果不让关键利益相关者参与公司运营，是否分析了相关的财务和声誉风险？公司的愿景、使命和战略声明是否考虑了利益相关者的参与？公司是否拥有符合最佳实践的利益相关者参与框架？是否存在针对关键利益相关者关系有效性的衡量标准？董事会是否致力维护与主要利益相关者的关系？公司是否考虑公开披露利益相关者管理和企业社会责任？有效的利益相关者管理机制是否用作战略性预防工具，而不是应对工具？对于经常与企业互动的利益相关者来说，除了举报途径之外，是否还有其他匿名反馈机制？董事会是否考虑建立论坛机制，为包括员工在内的利益相关者提供分享想法、反馈问题的平台？警示信号公司未维护任何利益相关者清单和信息。利益相关者被狭义地定义为客户和消费者。在大多数决策中，没有考虑或咨询利益相关者。不让利益相关者参与的风险没有得到讨论，或此风险很快被部分董事会成员驳回。在出现争议和负面媒体报道时，才与利益相关者展开对话。关于该公司的网络报道，多以负面为主。高管和董事会对利益相关者参与的责任尚不清晰。该公司没有意识到或没有准备好应对社交媒体激进主义活动的影响。董事会成员与主要利益相关者没有建立牢固或有效的关系。毕马威董事会智领中心毕马威董事会智领中心汇聚企业董事，向董事提供支持和指导，成为会员便可参加各种专题和相关研讨会，获取宝贵的资源和领先洞察。我们为您提供高效履职所需的各种工具，为您解决切实存在的痛点难点。
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