启发式（Heuristics）是一种快速且行之有效的经验法则，用于简化复杂的决策过程。它起源于古希腊语单词 Eureka，是一个摹声词，描述了一个人在找到或发现某件东西时发出的兴奋和满意的喊叫声。

“慢思考，快行动”就是启发式的一个例子，专家和门外汉在不确定的情况下做决策时都会使用启发式。从根本上说，启发式是一种心理捷径，用于降低复杂性，使决策过程易于管理，通常属于默会知识，在可以清晰地与他人分享之前需要精心梳理。任何一个有智慧的人，包括成功的项目领导者、你的祖母及每一个具备实践智慧的人，毕生都在努力完善和改进他们的启发式。

在研究和管理大型项目的数十年中，我总结出了 11 个我最喜欢的启发式。但是，我要先提醒一句：我们永远不应该把启发式当成没有思想的、按图索骥式的死板规则来使用。在使用下面的启发式之前，请首先确认它们能不能与你自己的经验产生共鸣。更重要的是，请把它们作为你在实践调查、尝试新事物和发展自己的启发式的过程中的灵感来源，这才是关键。

为什么要这样做？怎样才能做到这一点？如果要回答这些问题，你就需要增加自己的经验，这样，你将使自己把大胆愿景转变成具体现实的能力得到根本性的提升。

我在很多时候甚至会说，这是我唯一的启发式。建筑大师最初是对欧洲中世纪那些建造大教堂的熟练泥瓦匠的称呼，因为他们拥有实现你的项目所需的所有实践智慧。无论是装修房屋、举办婚礼、创建管理系统还是建造摩天大楼，你都需要一位在你要做的事情上具备丰富的专业经验和成功纪录的建筑大师。

但是，你并不一定总能找到，或者即便找到了，你可能也无力负担相关费用，那么在这种情况下，你需要进一步思考，并考虑采用以下启发式。

这是我见过的每一位项目负责人都会强调的一个启发式。埃德·卡特穆尔解释了个中缘由：“把一个好想法交给一个平庸的团队，他们会把它搞砸；把一个平庸的想法交给一个优秀的团队，他们要么会修复它，要么会想出更好的东西。如果你组建了一个完美的团队，那么他们很可能会得出卓越的想法。”

但是，谁来挑选团队成员？理想情况下是建筑大师，事实上，这是建筑大师的主要工作。而这也正是建筑大师的角色并不像人们听起来那么孤独的原因，因为一个项目必定是由团队来建设和交付的。所以我要修正一下上面给出的建议：如果可能的话，雇用一位建筑大师，以及建筑大师的团队。

问问自己为什么要做这个项目，这会让你专注于真正重要的事情，即你的最终目标和结果，最终目标和结果要填入项目流程图最右侧的方框里。当项目进入事件风暴和细节管理时，优秀的领导者也永远不会忘记最终的目标（见第 3 章）。

“无论我处在项目的哪个位置，在建设和交付过程中我在做什么，”伦敦希思罗机场 5 号航站楼项目的领导者安德鲁·沃斯滕霍姆指出，“我都会不断地提醒自己，问自己目前的行动是否有效地促成了右边的目标。”这是在第 8 章出现过的项目案例。

“大”最好从“小”做起。烤一个小蛋糕，再烤一个，再烤另一个，然后把所有蛋糕叠起来。如果撇开装饰不谈，那么即便是最高的婚礼蛋糕也只有这些工作需要做。太阳能发电站和风力发电场、服务器场、电池组、集装箱运输、管道系统和公路项目也是如此，它们都是完全模块化的，由一个个基本的构件组成，可以近乎无限地扩大规模，变得更好、更快、更大、更便宜。

婚礼蛋糕中的这块小蛋糕就是乐高积木，也就是基本积木；太阳能电池板是太阳能发电站中的乐高积木；服务器是服务器场中的乐高积木。这个极其强大的小想法已经广泛应用于软件、硬件、地铁、酒店、办公楼、学校、工厂、医院、火箭、卫星、汽车和应用程序商店。它的适用性是无限的，只是受你的想象力限制，因此，你找到你的乐高积木了吗？（见第 9 章）

在项目计划过程中会发生的最糟糕的情况是什么？也许是记着你的创意的白板被不小心擦掉了。项目建设过程中会发生的最坏的情况是什么？也许是你的施工队的钻头钻到了海底，海水淹没了隧道；也许是就在你的电影马上要公映的时候，一场突如其来的流行病导致所有电影院无限期关闭；你可能毁掉了华盛顿最美丽的景色；你必须把已经建了好几个月的歌剧院炸掉，清理好场地后重新开始；你的高架铁路倒塌了，造成了几十人死亡；等等，还有许多诸如此类的事情可能发生。

在项目建设阶段，几乎所有你能想到的噩梦都有可能发生，而且很多时候确实已经发生了。你肯定想减少这些风险，而要做到这一点，你就必须花费必要的时间去制订一个详细的、经过测试的计划。因为计划是相对便宜和安全的，而实施项目则既昂贵又危险。良好的计划可以提高项目交付的概率，使项目建设快速、高效地进行，减少风险并尽快关闭风险窗口（见第 1 章）。

你的项目肯定有其特殊性，但是除非你做的是以前从未有人做过的事情，例如，制造一台时间机器，制造一个黑洞，否则它就不是独一无二的，它肯定是某个大的项目类别中的一个。把你的项目看作“其中之一”，收集相关的数据，采用参考类别预测法，从这些数据所代表的所有经验中学习。

运用同样的方法来发现和消解风险。矛盾的是，虽然关注点从项目转移到项目所属的类别上，但你会更准确地理解自己的项目（见第 6 章）。

人们常说机会和风险一样重要，这种观点是错误的。风险可以“杀死”你或你的项目，没有任何来自风险的好处可以弥补这一点。对于大多数项目中都存在的肥尾风险，请忽略对风险的预测，直接发现和消解风险吧。一名参加过为期 3 周的环法自行车赛的车手解释说，参加比赛的目标不在于赢，而在于不输，而且在那 21 天里每天都是如此，只有在做到了这一点之后，你才能考虑赢得整场赛事。成功的项目领导者就是这样想的：他们专注于不输，确保每一天都不输，同时一直用敏锐的目光盯住奖杯，即他们正在努力实现的目标。

保持专注是完成项目的关键，而说“不”又是保持专注的关键。在一开始，项目是否拥有成功交付所需的人员和包括准备金在内的资金？如果答案不是肯定的，那么你就应该立即抽身而去。某个行动是否有助于实现右边方框中的目标？如果不是，就跳过它。对纪念碑式的项目说“不”，对未经测试的技术说“不”，对诉讼说“不”。说“不”可能很困难，特别是如果你所在的组织总是倾向于采取行动，但说“不”对于一个项目和一个组织的成功是至关重要的。

“实际上，我对我们没有做过的事情和对我们做成的事情一样感到自豪。”史蒂夫·乔布斯曾经这样说过。根据乔布斯的说法，“坚持不去做那些没有做过的事情”使苹果公司只需专注于少数几款产品，这些产品因为专注而大获成功。

一位领导者在负责数十亿美元的公共部门 IT 项目，他告诉我，他要花一半以上的时间像一个外交官一样广交朋友，尤其是对他的项目产生重大影响的利益相关者，以争取获得他们的理解和支持。为什么要这么做？因为这也是风险管理的一部分。如果出现了问题，项目的命运将取决于是不是有足够强的关系，但是等出现问题时再去建立和维护关系就太晚了，这就是经验，所以，请在过河之前就架好你的桥梁。

在今天，没有什么任务比缓解气候危机更紧迫的了，这不仅是为了人类的共同利益，也是为了你的组织、你的家庭和你自己。亚里士多德将实践智慧定义为双重能力，即既能够发现什么事情对人们有益，也有能力完成这些事情。我们已经知道什么是好的了，例如，通过让家居用品、汽车、办公室、工厂、商店等一切事物电气化来减缓气候变化，并确保电力来自丰富的可再生能源，而且我们也有能力做到这一点。

事实上，正如我们在第 9 章中看到的，变化已经发生了。现在的问题是，我们还要加快速度、提升质量，发展更多可缓解和适应气候变化的项目，无论项目规模是大是小，都应遵循本书列出的原则。这是我写这本书的主要动机，也是我提出这一系列启发式的主要动机。

人们很容易认为，项目遭到失败是因为外部世界给我们带来的意外事件，比如项目造价和范围的变化、突发事故、恶劣天气、新的管理层等，这个清单可以拉得非常长。但是，这是一种很肤浅的想法。芝加哥大火节的失败，并不是因为吉姆·拉斯科无法准确预测可能导致点火系统故障的各种情况（见第 6 章），而是因为他对自己的项目只采用了内部视角，而没有去研究可能导致现场活动失败的通常原因。

为什么他没有研究呢？因为他只专注于特定的案例而忽视了整体，这正是人类常见的一种心理倾向。拉斯科面临的最大威胁并非来自外界，而是来自他自己的头脑，存在于他自己的行为偏差中。每个人、每个项目也都是如此，所以最大的风险就是你自己。