我们经常将领导力与个人联系在一起，但在某些情况下，最高职位以及随之而来的责任、决策和责任是共享的。很多焦点都集中在知名联合首席执行官和联合创始人的起起落落上——比如 Salesforce、Netflix、高盛、甲骨文、SAP 和Warby Parker。但在业务单位、部门和项目中也实行共同领导，特别是在收购之后，当两个群体都需要代表时。
这种方法的影响是复杂的。最近的研究表明，尽管使用的样本很小（25 年来 87 家公司），但由联席首席执行官领导的上市公司的表现优于相关股票市场指数。
将互补且独特的技能、观点、实践和精力结合起来肯定可以激发更好的绩效，尤其是在处理复杂的情况和问题时。这是通过更具创造性和战略性的问题解决以及更明智的决策来实现的。它还可以增强个人的适应力和幸福感，降低倦怠的风险。
但共同领导可能会导致在追求下一个角色的主导地位和定位时进行不健康的游戏。研究表明，这会导致组织失调、惰性和混乱。
事情不必是这样的。你不必成为一个政治动物，整天都在寻求智胜他们的共同领导人。根据我的经验，这种做法很少对任何一方都有好结果。老板、同事和同事——甚至是客户——发现了这种行为，并以沮丧和失望的目光看着。当尘埃落定后，您意识到自己没有花足够的时间来实现您负责的结果。
相反，要以正直、精明和积极的态度来扮演这个角色，并认识到有时会感到不舒服。这七种策略将增加您共同领导成功的机会。
分享一些你自己的事情。通过向你的同事展示更多真实的你来建立信任。这意味着让他们更容易更多地了解您想要什么、您的想法和您的感受。
这可能感觉不明智，尤其是当您还不清楚他们的动机和意图时。“如果他们用它来发现我的弱点怎么办？” 一位首席高管在辅导课程中对我说道。“这是有可能的。但想象一下，否则可能会浪费时间、失败和错误，”我回答道。
做这件事有很多种方法。虽然有些人建议在工作之外聚在一起，比如吃饭或散步，以使谈话变得更容易，但我发现对于某些人来说，这在关系的早期阶段可能有点太过分了。相反，找一个工作中的战略时刻来分享你的职业经验、你的成功和失败，或者你的家庭背景。在这种情况下，战略性意味着基于以下问题做出有意的陈述：我想传达什么？这样做的最佳时机是什么？我怎样才能最好地传达它？
你可能会说：
当我们思考这个重要决定时，让我们关注一下我们想要留下的遗产。从我的童年开始，当我妈妈是一名教师时，这是我经常思考的事情。她总是说，她不想给他们在学校提供良好的经历，她想让他们在成年后感到更加自信和有能力。
向对方寻求建议。当面临一个完全由你负责的复杂决定时，请向你的共同领导寻求建议。这并不是要逃避你的责任。相反，它显示了你的脆弱性、对替代观点的接受能力以及对他人的信任（你认识的人，他们也认识的人，可以与其他人谈论这次对话，如果他们愿意的话）。
他们可能有洞察力，可以帮助您做出最佳决定。征求他们的建议还可以让你了解他们如何看待你最接近的话题，并向他们表明你重视他们的观点。感受到自己是该决定的一部分也可能会让他们在追随者中更加直言不讳地倡导这一决定。
你可能会说：
我面临着一项重要的业务决策，它引发了许多复杂的问题。我想确保我做对了。如果可以的话，我想与您分享我的想法。我很想听听您认为我遗漏了什么，并了解我用来支持它的论点和证据中的弱点。
与我共事的一位联合领导尝试了这种方法，但有些忐忑不安。他的联合领导一开始对这个要求感到惊讶，不知道该说什么。但当他回忆起那一刻时，他觉得这在他们之间建立了一种新的联系，这帮助他们在接下来的几个月里克服了一些困难的挑战。
培养共同的抱负。开始讨论您希望组织、项目或团队成为什么并交付什么。这通常比谈论个人抱负更有成效，特别是如果你还没有与你的共同领导者建立足够的信任。
你可能会说：
我们可以谈谈摆在我们面前的机会和可能性吗？我很想知道哪些最让你兴奋。在最好的情况下，我们能成为什么以及我们需要克服什么？您会如何描述和想象这张成功的图景？
将这次讨论提炼成一页的总结，描述您的集体抱负，其中包括您对这些问题的答案。如果你的共同领导不愿意分享他们的观点（尤其是与你的观点不同的观点），请坚持这项活动，即使它没有达到你想要的效果。作为回应，你可能会想将牌靠近胸前。风险在于，它会升级为一场针锋相对的游戏和僵局——没有清晰地表达出你可以用来激励你的团队的雄心壮志。
与您的团队成员和组织中其他有影响力的非正式领导者分享此摘要，不仅可以从他们的智慧和见解中受益，还可以展示您为建立共识所做的努力。即使在最进步的组织中，人们也会寻找联合领导者之间的断层和不一致之处。
探索责任的灰色地带。根据您收到的简报，讨论谁负责什么、何时负责。将其分为：
主题：例如，如何提高客户忠诚度。职能：例如销售、产品、技术、文化、运营。情况：例如，谁主持哪些会议？决策：例如，哪些决策需要共同制定（总体战略、重大投资）和单独制定（商业条款、员工晋升）。研究各种场景（例如商业决策、人员问题或重要的董事会会议）并讨论谁做什么。捕获您不清楚的责任所在或您有共同（可能是竞争）利益的地方。
你无法预测每一种可能发生的情况，但你可以通过暴露灰色区域和紧张局势来减少令人不快的意外情况。发生这种情况时，请反思您和您的共同领导者需要如何明确才能继续前进，然后与领导团队中的其他人分享。
建立解决问题或分歧的流程。通过讨论如何解决意见分歧，尤其是在你们分担决策责任的情况下（甚至当你们不分担责任但有不同意见时），抢占先机。
讨论应包括指导您的基本原则：彼此表现出共同的兴趣和尊重，首先关注组织的利益，并尽可能避免在他人面前出现分歧。
一个简单的过程包括：
倾听对方的观点。避免打断的诱惑，尤其是当你对这个话题有强烈的感觉并渴望表达你的观点时。提出澄清问题以确保您完全理解他们的观点。例如，“告诉我更多相关信息。我很想明白你的意思。”指出他们观点中你喜欢并同意的方面。例如，“我能明白你在说什么。”描述您不同意的内容及其原因。例如，“我想知道是否有另一种方式来思考这个话题。”如果可能的话，建议一个可以作为你们之间桥梁的替代方案。例如，“如果我们完全尝试不同的方式怎么样？”避免使用过于详细的流程，以免让人感到不知所措和官僚主义。这要么会导致长时间的讨论，要么会避免出现分歧，从而导致问题进一步恶化。
如果你没有取得进展，请抽出一些时间，即使这意味着在时间紧迫的情况下只需要几分钟（如果时间允许的话，过夜更好）。创造一些空间可以让你反思你所听到的，调整你的感受，并考虑新的选择。
不过，你不会每次都获胜。与我共事的一位联合领导意识到了这一点。她告诉我：“有时，当我们陷入僵局时，我决定退缩。我不想与惰性联系在一起，而且我有更好的事情可以集中注意力。”
向值得信赖的人寻求建议。在您的整个任期内，找到可以与您交谈的人，以获取有关如何培养关系和处理困难情况的指导。理想情况下，他们应该不在您的直接报告范围内，并且对您的工作没有直接兴趣；否则，他们就不太可能提供公正的建议。
这些明智的导师——他们的资历可能比你低——也可以就你的表现、你的表现（个人和集体）以及其他人对你的评价提供宝贵的观点。随着他们作为你的知己的角色越来越为人所知，他们也可以成为其他人分享反馈和建议的焦点。
你可能会问他们：
我是否为组织（或业务部门、团队等）做正确的事情？我是否忠于自己的价值观和优势？组织内部和外部如何看待我与副领导的关系？我和我的共同领导者应该停止做什么或改变我们的运作方式？
积极支持你的共同领导。当你的共同领导者做出重要观点或决定时，成为他们的支持者。有时，他们可能会选择一条与您自己选择的不同的道路。但关键的考验是它是否仍会增加你们实现目标和总体抱负的集体机会。
当双方都在场时，请在会议上发言，分享您的观点并表示您与共同领导的同意。这会在你们之间建立信任，并向其他人表明他们正在为一个有凝聚力的团队工作。当他们面临压力并且特别感谢支持时，这可能特别有影响力。
无论情况如何，请以真诚和实质的方式提供您的支持。其他人很容易发现虚假的积极性，特别是通过你的肢体语言，并且不想看到过度的啦啦队。两者都会损害您的影响力和声誉。
当你们不在一起时，请避免与共同领导者的批评者一起批评。这只会损害你的声誉，并冒着你的讨论被准确或不准确地传达给你的共同领导的风险。
结语共同领导角色并不容易驾驭。他们要求人们合作并分担责任，而他们通常更喜欢自己做事。但你可以凭借正直和技巧来承担这个角色，并比刚开始时更强大。
