知乎上搜索腾讯，有个问题很长时间都处于第一位，“腾讯的软肋是什么？”
这个问题，按照反证的逻辑进行推论就是，腾讯似乎没有软肋。
的确，从外部来看，腾讯几近无懈可击。坐拥数十亿用户，拥有最庞大的入口流量，层出不穷的现象级产品，广阔的投资版图，低调而谦逊的企业文化，创新的组织结构和内部驱动机制，以及不时刷爆朋友圈的“别人家”公司的福利待遇等等。
但正因为如此，寻找腾讯的弱点又变成一件十分诱人的事情。而当我们把BAT的企业模式进行简化拆析，又会发现一个非常有意思的现象：那就是，腾讯可能是其中唯一一家纯粹的C2C连接者。
百度搜索连接的是竞价排名组织与个人，阿里电商连接的是商家与消费者，BA两家一端绑定企业，一端通向个体，依据最核心的业务形态之便，兼具企业需求的掌握与大众心理的洞察。
而腾讯，尽管在个人级产品上做到极致，却似乎并不十分擅长对企业用户的理解，并由此导致腾讯企业连接能力的不足。
何为企业连接能力？一般意义上，企业市场的连接方式可以分为4类：
1、资本连接。通过投融资，股权并购与资产重组等方式来完成。
2、文化连接。将大公司成熟的文化、管理模式向中小企业输出。
3、渠道连接。根据渠道搭建和产业链关系，开展上下游企业合作。
4、服务连接。向其它企业提供商业服务与技术赋能。
毫无疑问，这其中除了资本市场的贡献，腾讯尚未在其它方面充分证明自己的连接效能。尽管腾讯本身作为一种独特的商业生态系统，对外文化输出的欲望不强，产品模式也多半很轻，从而限制了其文化与渠道的辐射半径。但企业市场真正的业务潜能，仍然体现在服务连接的能力上，这方面，腾讯虽均有布局，却屡失先手，几乎成为最大的迷失域。
企业营销，流量胜利与广告变现难题
从门户时代，腾讯网与新浪、搜狐、网易展开流量与广告收入的追逐；到BAT之争，腾讯再度处于广告生意的落后位置。一直以来，腾讯的企业营销总是充满迷思。
2015年阿里和百度的广告创收双双突破了500亿，而腾讯的规模仅有175亿。2016年腾讯取得了269亿的广告收入，奋起直追，但与前两家仍有较大差距。广告创收与腾讯手握微信公众号、朋友圈、QQ空间、腾讯网、腾讯视频、腾讯新闻、天天快报等多个亿级流量入口的行业地位已经严重不符。
围绕流量如何变现，一方面，腾讯既有产品思维的坚守与克制；另一方面，也有面对企业用户无处着力的尴尬。
事实上，自刘胜义执掌腾讯网媒业务开始，就较早提出了“腾讯智慧”——MIND的模式，首先基于腾讯网做数字媒体的数据分析与精准投放。但腾讯广告从PC时代突围后，又面临移动互联网环境下的崭新挑战，也必须反映出对标阿里、百度更为强劲的增长表现。
然而，腾讯的广告收入目前却主要是由微信公众号、朋友圈、QQ空间所创造。的确，微信从公众号、朋友圈探索出了一种流量广告的新形态，但腾讯必须深刻认识到，微信之于腾讯更应该是个战略级产品，是平台和管道，而非短期变现的工具。
从工具属性分析，社交广告的变现空间也的确受限。肆意生长如新浪微博，在2016年也不过50亿元的营销收入，至于朋友圈和QQ空间，过度广告对熟人社交工具的伤害，则远远大于用户信任流失的价值。
如果说社交平台的广告变现不可取，那么，综合资讯feed流广告这头更大的现金奶牛却并未被腾讯所用好。较之于今日头条的异军突起，在左手腾讯新闻，右手天天快报的情况下，腾讯却又变成了广告营销创收的跟随者。
流量甚至仍然低于腾讯新闻的今日头条在2016年交出了100亿元广告收入的成绩单，不得不归功于张一鸣深谙百度的企业销售法则。而今日头条的智能投放模式、广告消费视频化、头条号的变现探索也逐渐领先于腾讯，其从自媒体发展出“名人头条号”的想象力，甚至实现了腾讯梦寐以求的对微博的包抄。
与腾讯以内容损益来评判广告不同，今日头条似乎更加信奉“内容及广告”的产品观，广告不再只是消耗流量，也能对流量形成反哺。相比于今日头条，腾讯在资讯类产品上的迭代创新已经显现出了落后的态势。
同时，腾讯的企业营销主要依托的是广告渠道点多面广的优势，而非单一产品变现模式的深耕，这也与腾讯基于自身文化，不敢重用粗暴式的广告推销有关。OMG销售团队、广点通的基础技术以及内部过于繁琐复杂的结算流程，都让腾讯广告很难实现爆发式增长。
虽然百度的广告收入将呈现持续下降，但除非付费内容的爆发快速出现，否则腾讯较为温和的企业主营销策略，仍不足以让它短时间内站到与阿里、百度同等的量级上来。
企业金融，闭环困境与稳健金融政策
碰不到支付，就很难接触金融。腾讯的痛苦，百度最能感同身受。
但较之于阿里离商家交易最近的优势，以及百度简单粗暴的企业营销变现模式，前微信时代的腾讯，除了“梦网计划”，几乎很难在企业身上赚钱，也更少能有企业现金流的过路。
百度本来可以结合付费推广，发展中小微企业金融，无奈却选择了用一种杀鸡取卵的方式蒙眼狂奔了近十年。到现在，试图打通O2O消费场景的百度钱包没做起来，企业金融的机会也已经失去，百度金融虽已计划独立运营，但要想杀出重围却并不容易。
金融服务的最佳形态，当然是能将企业和个人的信贷场景打通。蚂蚁金服的成功，恰恰是阿里以支付宝、余额宝、阿里小贷为体系，完整支撑起了买方、卖方、市场本身，以及产品、数据和钱。这是阿里围绕“让天下没有难做的生意”，以三个电商平台（阿里巴巴、天猫、淘宝）为基础，顺应商家和消费者的金融需求发展起来的。
而无论是在企业金融，还是个人金融，腾讯的流量变现又是走的最迂曲那一个。在微信之前，财付通曾有漫漫几年存在感微弱的时间，以至于微信成了整个腾讯金融的救命稻草，理财通等诸多业务也都开始依赖微信入口。而很大程度上，腾讯依靠微信取得金融市场的入场资格也有偶然成分，因此时至今日，马化腾对腾讯金融的定调也仍然是以稳健为主。
从信贷角度分析，不管是微信还是QQ ,流量优势都只是一个方面，更重要的还是在于风控和定价。这对缺乏金融基因的腾讯来说，并不是件容易的事。从理论上说，任何一个信用模型的有效性，都需要至少一个借贷周期来验证。这是腾讯金融作为后发者，所必须要投入的时间成本。
此外，尽管在第三方支付方面，财付通正在进一步蚕食支付宝的市场份额，但腾讯金融的最大缺陷在于，内部缺乏一个核心级的消费平台。无论是消费金融还是企业金融，腾讯的产品仍然不足以搭建起从消费到信贷再回到消费的金融闭环，这让其很难摆脱仅仅作为关联第三方交易的工具化命运。而随着京东金融的逐渐强大，即使部分依赖微信入口的京东消费者，也并不需要借道腾讯金融。
如果说体内金融需要充分考虑其与自身业务的逻辑关联，那么对于腾讯的体外金融业务来说，也可谓喜忧参半。微众银行的融资不顺，其实反映出的仍然是腾讯“微粒贷”等线上产品的场景支撑不足，授信客户过少的事实，实际用户也极少达到到企业信贷的层面。腾讯在互联网金融领域唯一可称亮点的，恐怕只剩下由蚂蚁金服、腾讯和中国平安联合投资的众安保险，其上一轮的融资估值接近500亿元，已经养成独角兽的规模。
因此，在缺乏核心电商消费驱动能力的先天背景之下，腾讯金融依旧只能寄望于微信对线上O2O和线下商家支付应用的强力牵引，这也成为腾讯对美团收购钱袋宝应对激烈的根本原因。但即使在微信支付已经具备如此强大覆盖能力的情况下，腾讯金融要想建立起对企业主理财信贷的吸引力与粘度，打通线下收款到线上储蓄、借贷的认知壁垒，依然有很长的探索过程。
云计算，疯狂进击的价格屠夫
无可否认，中国的云计算市场，很大程度上是循着阿里的轨迹在演进的。2008年，当阿里提出“去IOE”时，很多人仍然停留在数据安全的层面，至于企业为何要摒弃自建服务器，租用云服务则依然缺乏深刻认识。但很快2009年阿里云就被创立起来。
等到2010年，腾讯再宣布对外提供云服务，时间上又晚了一年。
而在2015年阿里公布第三季的财报时，已经正式突出云计算业务了，并将其作为未来战略发力的重点。根据2016年度财报披露，阿里云全年营收达到了55.64亿，连续多个季度成为阿里增速最快的业务，在中国专业云服务市场也已经坐稳头把交椅。
如果说中国的云服务尚处于快速发展期，那么全球云计算市场则已经崭露格局，领头羊亚马逊AWS2016年826亿的营收，充分证明这一市场的巨大红利正在溢出。
但即使在国内，腾讯云却仍然算不上是顶级玩家。阿里对云计算的先觉意识，得益于电商对数据计算的巨大需求，以及金融与电商数据安全的担忧。
至于腾讯，由于一直缺乏中小企业服务的业务内容，未孵化出重量级的金融产品，腾讯早期更多是把云作为内部的基础设施，而非一门生意。腾讯云发展了七年，却很难算是腾讯的核心产品。
腾讯对云服务的重视，是随着云计算市场的迅猛发展、微信的崛起，以及阿里云的外部刺激所形成的，而当云计算的价值空间与战略意义浮出水面，腾讯如梦方醒，这才意识到云计算是一处不容有失的战场。
此时，腾讯云面临最大的难题在于用户的抢占。毕竟，中国本土公有云市场的竞争态势已经越演越烈，既有直接对手阿里云，也有海外巨头微软、亚马逊强势进入，以及UCloud、金山云等本土专业服务商。
进入2017年，云计算的市场竞争加剧呈现白热化。在年初阿里云率先提出降价之后，价格战很快被腾讯云的“0.01元竞标事件”引入极端。腾讯一反常态的销售策略，既显示出决心，更在于其瞄准了政务云将作为弯道超车的难得机会。
要知道，尽管如今云计算平台已经是公认的高价值业务，但党政和事业单位“上云”才刚刚开始。2017年3月，阿里云正式推出其电子政务云平台“中国政务云”，而腾讯云的0.01元竞标也发生在了这一时间点厦门市信息中心公开招标的过程之中。
较之于个人市场，云计算更像是一个存量用户的市场，呈现出容量相对确定、服务商不易变更、客情关系稳固等特点。截至2016年，阿里云已经拥有了230万客户，其中付费用户超过50万，面对具有先发优势的阿里云，以及一线城市企业云服务搏杀已成血海的局面，留给腾讯的出路只剩下两条：一是力拼政务云；二是与阿里齐头并进开拓二三线城市，挖掘出市场另一极。
而同为互联网企业的竞争者，两家所提供的云“增值服务”也很趋同。亦即，并不只是提供物理层面的云计算服务，也包括更强势的软性能力，比如流量、广告、应用分发等。
协同办公，产品与营销的失守
如果说云服务是腾讯对阿里的主动进攻，那么协同办公的市场攻防关系则正好相反。
特别是近两年，阿里系钉钉在营销攻势上，对腾讯“微信企业号+企业微信”的组合发动了一波接一波的猛烈冲锋。
拥有近乎垄断的平台、庞大的人气、源源不断的现金流入，腾讯俨然是中国市值最高、影响力最大的互联网霸主。然而，今天伴随着官媒对《王者荣耀》的讨伐，腾讯帝国隐隐露出了一种软肋，一种隐忧。
1、正解、反解与无解
腾讯围绕产品的专业主义和精英文化几乎无可挑剔。我们可以尽情嘲讽百度落伍、阿里产品渣，但唯独对腾讯，大多数产品经理都免不了心生敬畏。腾讯的生存法则是，开始时亦步亦趋，静观跟随、再模仿、再压倒式超越。
只要前景一片大好，腾讯就会充当掠食者或终结者。比如当初的游戏，比如现在的微信。有了如此强大的微信，像黑洞一样吸走了所有的流量、眼睛和时间，这简直无解。
不得不承认，腾讯是一个产品体验做到极致的企业。但也有人说，一涉及到做企业、商业化的东西，他们就没有了优势，为什么呢？
有分析说，“这与一个公司的基因有关，腾讯没有一个去研究企业生态和商业模式的基因。”
再深剖下去，腾讯是典型的工程师文化，马化腾本人就以资深的产品经理自居，腾讯的风格自然与“老大”风格相吻合。而这样的文化土壤可以盛产一批张小龙这样的技术天才，却难以凭空诞生与刘强东这类商业天才匹敌的对手。在营销领域，特别是在B2B的关系型业务领域，并非腾讯所擅长。
纵观在即时通讯、游戏娱乐和客户端应用等领域，腾讯得心应手，但在电商、搜索等领域，腾讯就显得捉襟见肘，前几年搜搜上亏损近20亿就是一个典型失败案例。这个腾讯少有的“马失前蹄”，为我们打开了一个视窗，以供观察腾讯的软肋所在。
搜搜在亏损近20亿之后，将搜索的权重放到了无线端。起步尚早的腾讯电商第一款产品拍拍，由于经营情况不如预期，外界传言马化腾私下一度对其处于放弃状态。
正是腾讯在这些领域的不足，才给了其他创业者见缝插针的机会，伺机在巨头的手指缝里“捡漏”。所以，了解巨头的软肋所在，对于那些起步阶段的创业型公司而言，是必要的一手情报。
2、盈利结构之忧
首先，最核心的竞争力并不是赚钱利器。
毫无疑问，腾讯最核心的竞争力是社交，也就是微信（和QQ）。但是微信不那么赚钱，还很烧钱。还记得那些通信运营商吗，他们提供了4G网络和宽带这样的管道，但总体已经边缘化、管道化，不赚钱，反而管道之上OTT的互联网公司赚得盆满钵满。
那么微信作为当下最厉害的沟通工具，是不是也可能出现管道化的问题呢？本身不赚钱，赚钱的模式展开有限，很多利润被管道之上的玩家吸走。
同时，微信吸引用户时间的核心点，朋友圈和公众号，正在潜伏危机。
伴随着弱关系的涌入，朋友圈变成了汇报工作、装逼、微商、搏眼球文章的秀场，朋友圈三天可见推出后，很快很多人都开始设置三天可见了。
与此同时，对公众号的大规模整治已经吹响号角，公众号红利已经过去，陷入了阅读率5%、打开率2%的危机，阅读量激增不能带来涨粉，涨粉不能显著提升阅读量。
最核心的盈利点是游戏，但容易被监管部门盯上。
是游戏都会想让人沉迷上瘾，但沉迷上瘾也就意味着留下了一个一定会被清算的点。《王者荣耀》是腾讯游戏领域的集大成者，可以说是产品力的极致，做出了最适应手机碎片化场景、最适合社交的游戏形态。
